HR实战宝典
编辑：管理员 发布时间：2014-07-02 游览次数：3388
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HR九段晋级
就拿招聘这一项业务来说，都是HR经理，结果不同，价值不同，获得的报酬也将不同，他们的人生也会不同。
一段HR：“发信息，等消息”
一段HR经理做的事情是“发信息，等消息”。把招聘信息发出去，然后等待应聘的简历或消息，发布的渠道也许是网站、也许是人才市场，也许是猎头 公司，反正是发出去了，把发出去当成结果，那么，这样的HR经理一个月你给多少钱？1000元差不多了。所以，发出信息不是结果，有效简历或消息的回复才 是结果。
二段HR：“紧跟踪，做分析”
二段HR经理发出信息，还要“紧跟踪，做分析”。每天搜索网上应聘的简历，注意收集来的招聘信息数量多少，质量高不高，以判断招聘渠道的有效性，如果投递简历的很少，质量不高，就应当立即采取措施，立即做出调整。
同时，要主动出击，亲自到人才市场调查，与人力资源专家、同行了解人才招聘的特定渠道，直到找适合本公司、本岗位的快速渠道，最大程度地获得高 质量的应聘信息；对公司重要人才的招聘，要到这些人才聚集的地方或通过与猎头公司合作，亲自去招聘，二段HR经理将高质量的应聘量作为自己的结果。所以， 回复不是结果，高质量、有速度的回复才是结果。二段HR经理给多少月薪呢？3000元可以了。
三段HR：“凭经验，做判断”
三段HR经理“凭经验，做判断”。没有标准、没有方案、没有流程，大致有个面试提纲或领导的要求，然后就去面试应聘者，与应聘者随心所欲地聊 天、谈话，然后凭借自己丰富的经验，做出是否可以推荐的结论。面试过程本身成了结果，面试的质量却无法保证，面试的方法也不可能传承。所以，面试本身不是 结果，保证质量并且质量稳定才是结果。三段HR经理给多少月薪呢？5000元不少了。
四段HR：“做标准，严考核”
四段HR经理“做标准，严考核”。根据岗位要求，与用人部门共同制定岗位应试标准、招聘方法和流程，提出资格、文化与业务考核操作方案，当有一 定数据积累时，组织开发出本公司人才招聘信息化系统，做招聘的工业化。但是，这样做的结果是用人部门见到的只是一张看上去很合格的报告，而对应聘者了解并 不深刻。所以，提交报告不是结果，让下一道程序的考核人了解应聘者才是结果。四段HR经理月薪8000元蛮可以的。
五段HR：“做交底、给推荐”
五段HR经理“做交底、给推荐”。对于通过面试的应聘者，特别是特殊人才或重点人物，HR经理在提交面试报告之后，要向用人部门领导做面对面 “招聘交底”，对记载的事实与数据，做一个细致的讲解，结果是让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的质量。对于特别重 要的应聘者，HR经理应当参加部门经理或公司领导主持的复试，并在复试后结合初试结果提出参考意见。
但是，新员工入职不是结果，新员工成为公司需要的人才，通过试用期才结果。五段HR经理月薪12000元相当可以了。
六段HR：“做培训、做监督”
六段HR经理HR经理的结果不是把人送到部门就算完成了，通过开展系统性的培训，让新员工尽快地适应公司的文化、业务、工作节奏，帮助新员工能 够经受住试用期的考验，努力成为正式员工；同时，要把培训当成重点的考核机制，把定期监督新员工在各部门的表现当成平时考核机制，对于试用期间不合格、不 合适的员工，要建议用人部门立即采取措施，尽快解除劳动合同，以避免公司与员工最后的结果是双输。
所以，员工培训与考核不是结果，通过培训与考核留下合格的员工才是结果。六段HR经理18000元不为过。
七段HR：“做文化、做推动”
七段HR经理“做文化、做推动”。七段HR经理不是将自己定位于招聘主管，陷入具体的招聘业务之中，而是要将自己定义为公司文化的主要推动者之 一，协助总经理或主管领导做公司文化的建设与推动，把员工的成长放在首位，帮助员工做个人战略规划、提高职业化水平的，树立公司提倡的价值观，为团队输入 强大的精神动力等。所以，留下合格的员工不是结果，让员工在公司中成长进来，为客户、为公司、为自己创造更大的价值才是结果。七段HR经理22000元的 月薪当之无愧。
八段HR：“做战略、做梯队”
八段HR经理“做战略、做梯队”。八段HR经理不是“救火队长”，每天被各部门经理、公司领导摧着要人；八段HR经理首先对公司战略理解透彻， 并能够根据公司战略，制定出符合总经理要求的人才规划战略，并执行到底，不但要做到“要人用时有人用”，还要做到“能人走时有人顶”，为公司战略实施提供 强大的人力资源的支持。所以，一个阶段的招聘成功不是结果，把招聘当成一种日常业务，做战略性人才储备，形成人才竞争机制，优化员工队伍才是结果。八段 HR经理给25000元月薪理所应当吧。
九段HR：“做流程、做传承”
九段HR经理“做流程、做传承”。九段HR经理不仅是公司执行的标兵、职业化的表率，同时也是公司的文化推动者和人才战略的实施者，本身就是战 略管理者，他要考虑公司的持续性发展，所以，要做招聘工作的工业化，就是将上面做的工作标准化、流程化、工具化，做传承。不论谁来接替他的工作，公司的招 聘工作依然可以高效率地运行。九段HR经理给月薪3万我们也觉得不多吧。
启示：
从月薪1000元的HR经理，到月薪30000元的HR经理，同样的岗位，为什么报酬上的差距就那么大呢？其实，“九段HR经理”的月薪是多少并不重要，重要的是我们要让团队懂得这样一个道理，结果不同，人生不同，人生是结果的积累，结果决定人生。
搞定面试“出勤率”
现在求职者面试时迟到、爽约的情况多有发生，与人聊天时甚至听到过25：2的郁闷经历。看来这不是一家公司遇到的偶尔出现的问题。作为企业HR除了感慨“诚信危机”之外，大多情况下表现得很无奈。其实分析下爽约的几种可能性，方法自然显现：
原因1：求职者确实临时有事，但不知如何告知HR。
反思：作为HR你是否留下随时可以找得到你的电话？
方法：联系方式建议最好留下直拨电话，而不是分机。这两者的差别很大的呀！如果不介意也可向求职者提供你的手机号码。总之，有必要保证沟通的及时性。
原因2：求职者同时接到几家公司的面试通知，比较之后做出取舍，你所在的公司是被淘汰的那一个。
反思：被淘汰，有可能是因为求职者尚不了解公司的优势和他的发展通道吗？(不同公司给付的薪资差异大不是此项讨论之列)
方法：HR可以在约见之前进行简单电话面试，向求职者介绍公司优势和发展前景。电话面试会让求职者感觉公司的流程比较正规、做事较严谨，花费几 分钟换来求职者好感还是值得的。电话中的你也可以为公司做广告，广告是否成功一定程度上会影响到招聘的效率。需要提醒的是，此环节不宜过长，五分八分钟就 足够。(公司本身弱势明显，要在筛选候选人简历上下功夫，而不是与大公司一起拼实力)
原因3：求职者仍在职、求职意向并不强，抱着“有时间就去、去不了也无所谓”的想法。
反思：他或她，真是你目前需要的人吗？方法：HR可在电话里简单了解求职者求职的意向，包括职位和期望薪资，从求职者的需求角度入手做功课。切 记，经过电话面试已经确定对方没有意向或意向不明显，HR就不必再约面试了。招聘如同相亲，你情我愿是基础。不如把精力放在真诚应聘的候选人那里。
原因4：求职者要求先查看企业网站，是否应聘再做回复。
反思：这说明求职者对于工作、工作环境比较在意，是好事。
方法：HR尽可能与求职者一起约定查看网站后回复的时间，避免无期限拖延，HR在约定时间后未得到反馈的要主动去电询问结果。
原因5：求职者并无大事，只是因出发太晚、犯懒等小事未去应聘。
反思：怎么避免这种情况发生？这种人我们还考虑录用吗？方法：热心的HR提醒其路途大概所用时长，另外不会将面试时间定得太早。面试都迟到的求职者，如果没有特殊的说明，就可以判断并不是我们想录用的对象。不在讨论之列。
原因6：求职者事后发现面试地点太远，主动放弃。
反思：为什么求职者接到通知后才发现这个问题呢？
方法：发布招聘信息时，HR理应注明公司位置。
若求职者简历中未注明家庭住址的，在电话面试时要询问到，对于车程一个半小时以上的求职者HR要主动询问“前来面试是否方便？是否仍考虑应聘”，尊重求职者的选择。
除此之外，HR还可以在下面的几个细节处做好“约而不见”的防范工作：
一、听：电话约见时用耳朵判断对方的反应。
打通电话后HR做完自我介绍，不要急于告知面试的时间和地点，而要讲“我们收到您发来的简历，应聘XX岗位”，HR说到这里，一定要有停顿，并仔细聆听求职者的反应。(下载的简历不在此讨论)
反应一：“对不起我投了太多公司，你是哪一家麻烦您再讲一遍”。
做法一：重复公司和岗位名称后，停顿，判断对方面试意向。参考反应二和三。
反应二：“好象~我没有给你们发简历吧？”
做法二：这类人一般是海量投寄简历，并不认真阅读任职资格，一般情况下，应聘者的盲目性偏大，但仍不排除个别能力与岗位匹配的人选存在。首先， 向对方说明他发送简历的具体日期和时间(可从简历接收邮件上轻松找到)，如对方明确表示是误投简历就到此为止不再约见；其次，向对方简要说明岗位的要求， 了解对方有应聘的意向时再约见。
反应三：“哦，对，我是发过简历，您好”。
做法三：很少一部分求职者会有针对性的、慎重地选择新公司新岗位，HR在电话中对求职提出的问题解释后就可约见了。
二、问：主动猎取信息，体现对求职者的尊重
问题一：如果简历上未注明住址，HR要问清(大概位置即可，不需具体到门牌号，避免求职者反感)，如果离公司较远要问求职者“是否考虑前来应聘”。
问题二：如果简历上未注明期望薪资，HR要问清。金额相差较多时要问求职者“是否可以接受”，不然面试了也是白搭。这里强调一下，提及工资最好以“税前”为标准，因为大家对“税后”有不同的理解容易有歧义。
问题三：面试的时间，最少提前一天通知。具体的时间可由HR确定也可由求职者选择，问“您是否方便？”或“您何时方便？”。除非面试考官中有其他部门同事或者有职位较高的领导。
三、说：对于求职者提出的问题，只要不涉及公司和岗位机密尽量向其做出解释，体现HR耐心、周到、NICE的那一面。
四、确认：在前面三步结束后，请求职者来确认(而不是HR)。
通常情况下，HR介绍面试地点、乘车路线后会重复一遍，确保求职者准确记录。我在这里提醒一下，这个环节完全可以反过来做，HR说“请您重复一 下位置我来帮你核对”，我们可以根据记录情况马上做出判断：住址没有记好、或者根本无心记录的求职者，可以直接被PASS掉了。
通常情况下，HR介绍面试地点、乘车路线后会重复一遍，确保求职者准确记录。我在这里提醒一下，这个环节完全可以反过来做，HR说“请您重复一 下位置我来帮你核对”，我们可以根据记录情况马上做出判断：住址没有记好、或者根本无心记录的求职者，可以直接被PASS掉了。
以上几种方法，适合于中端、低端岗位的求职者。高端职位应聘者跳槽相对谨慎，然而一旦约定面试后也很少爽约。
绩效考核的六大误区
一个有效的绩效考核指标体系，必须反映每个企业独特的行业动态环境、经营战略和管理方式。
尽管企业对于绩效考核指标体系的运用和重视都得到了不断的加强，但是许多国内外公司还会在如何建立和管理好其绩效考核指标体系中遇到困难。在本 文中，我们将探讨企业在选择绩效考核指标和设定业绩目标时常误闯的六大误区，并探讨如何避免系列在绩效考核管理方面常常存在的问题。
误区一：如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。
绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。如果公司只是简单地使用竞争对手所用的“市场惯例”或所谓的“标杆”指标，那么就无法解决其业务经营所固有的差异(例如企业发展阶段和企业战略)或者经营目标(例如增长和成本管理)等问题。
在公司业务的生命周期中，每个阶段都有其各自的考核重点。初创起步或者寻求在新领域发展的企业，其战略目标和财务目标与已具规模企业迥然不同。 因此，在刚刚起步的公司中，与增长相关的指标通常在绩效考核指标体系中发挥更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投资回报率的考核指标就会更加 重要。
误区二：平衡记分卡是绩效考核的最佳框架。
平衡记分卡一直在中国受到重视和运用。它是根据一系列因素来考核业绩，通常用于描绘绩效结果的整体情况，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映 业绩所得出的结果更为全面。平衡记分卡解决了决策中各要素的平衡问题，但是，很多企业在运用“平衡”记分卡时通常对财务目标和许多其他运营类和战略性目标 给予同等的权重，因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。美世认为“不平衡”的记分卡往往会更加有效。“不平衡”的记分卡是将重点只集中于“重 点”指标，指标的数量相对较少(特别是对于激励体系中所用的考核指标)，让高管清晰地了解业务经营的重点和发展方向，使他们对某些至关重要的业绩负起责 任。另外，“不平衡”的记分卡也可对一些经营战略是逐步形成的公司提供更大的灵活性。
误区三：净利润是股东价值创造的关键驱动因素之一。
净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。另每股收益(EPS)也是使用率比较高的指标之一，仅次于净利润增长率和净资产 收益率。净利润的优点是它是一易于为高管人员所理解的指标，而且广泛被投资者所接受，而且总是被媒体作为衡量公司是否成功执行其经营计划的一个重要指标， 所以许多公司都乐意采取净利润来衡量其业绩水平，并将其与高管人员的薪酬挂钩。
尽管在国内净利润被普遍的使用着，但是此指标还存在一些缺陷。作为绩效考核指标，净利润会受到会计政策变化的影响，没有将资本成本和公司的资本 结构两因素考虑在内，以小的基数(或从负收益)来计算的增长率将存在误导性或者是一无太大意义的增长百分比，以及凸显了对一次性项目、临时项目和非经常性 项目有效性作出判断的难度。每股收益以及净资产收益率也存在这些缺陷。最重要的是净利润不一定与股东价值创造有着紧密的相关性。最近国外业界似乎已经开始 认识到了净利润并非反映公司业绩的最根本的指标这一事实，有些国外企业领导者甚至认为，太关注净利润增长率这种短期业绩实际上会对股东的长期价值创造造成 损害。同样，美世认为太关注净资产收益率会引起过分高的公司资产负债率，这实际上会有可能提高公司的经营风险，使其大大超出股东的承受程度。
误区四：你使用的绩效考核指标必须让每个人都能立即接受和了解，这样才能行之有效。
公司经常会使用一些最简单的绩效考核体系，因为他们往往担心如果体系设计太过复杂会使得考核体系难以沟通和管理。但是，在准确性和复杂性之间存在明晰的权衡问题，复杂的考核指标包含着额外的业务信息，让企业能够更加准确地反映其业绩水平。
此外，对于考核一些特殊业务的绩效时，比如在考核一处于在具有明显周期性行业的公司时、考核并购活动的处理时或者考核资本利用的有效性时，采用 具有一定程度复杂性的考核指标是必须的。采用简单的绩效考核指标无疑让体系的管理者感到格外轻松，但是如果体系过于简单，就往往不太可能通过有效的绩效考 核指标体系来支持企业实现股东所期望的业绩。我们认为，你应先从设计理想型的绩效考核指标体系开始；然后想办法在管理上和沟通上两方面考虑简化你的体系。 同时还需记住一点，指标可能会很复杂，但如何传达告知却不必那么复杂。你可以将重点放在有助于贯彻标准的具体高管行为上，这样就能更加清楚地传达如何对绩 效进行测量和奖励。
误区五：你的预算与战略计划是制定业绩目标的依据。
尽管有许多公司认为他们的年度预算与战略计划是提供绩效目标设定和评估的“标准”基础，但如果只使用内部考核指标往往会导致低估或高估了业绩的 水平，从而导致奖金的发放与业绩缺乏高度的相关性。如果你的预算计划有一定的延展性(即目标是较难达成的)，且预算计划是你制定绩效目标的基本依据，那么 当员工达标的时候，公司对他们发放的奖励与他们所完成的业绩将变得不符，也即变相少付了员工奖金。另一方面，如果在制定目标时仅参照了公司的历史业绩表 现，那么很可能你已将激励打进你的预算中——即使在不景气的时候也不例外。
误区六：应当使用相同的绩效考核指标来确定所有高管的激励。
大部分公司，特别是国有企业，在确定高管薪酬激励时使用的都是大致相同的绩效指标，目的之一是希望所有高管有统一的共同目标，从而鼓励互相协作 与团队精神。但是，这种方法多适用于小型的、业务类型比较单一的企业，而对于那些大型的、业务多元化的企业来说，在体系设计时可能需要多一些差异化。需注 意的是在一大企业中，各个事业部的战略重点可以有天壤之别的，或者可能不同的事业部是处于不同的业务发展阶段。通过分析不同业务团体之间的共同点与不同 点，你可以更好地决定是在整个公司内使用统一的绩效考核指标方法，还是对事业部(或业务板块)、高管团队或其他部门制定一套“定制化”的绩效考核指标方 法。
绩效考核指标体系的六大秘诀：第一，明确你公司如何能在竞争中获胜和产出持续性的经济收益；围绕那些因素设计你的绩效考核指标体系；第二，基于 公司目前的战略和发展阶段，选择一些能准确反映你希望提倡的行为和达成目标的内部和外部绩效考核指标。当业务重点有变化时，再次审核你的指标体系的合适 度；第三，建立一个健全的目标设定流程。如果你公司处于的行业是能有足够数量的比对公司来解决相对目标设定的问题，可以考虑在某几项指标中与比对公司的业 绩水平进行相对业绩比较来评估你公司的业绩水平；第四，确保你的目标与激励措施是合理的。当在事业部层面上实施时，确保哪些目标与激励措施是鼓励高管在互 相协作与鼓励个人承担责任之间有适当的平衡；第五，确保在你的短期与长期激励计划中，不会对同样的绩效成果进行二次付薪——或是一年又一年地支出高额的年 终奖，但却完全没有达到公司的长期经营目标；第六，明确你希望鼓励高管具备哪些具体的行为，以及你希望达到哪些可衡量的业务成果——并保持清晰的、一致的 沟通，以帮助高管们清楚地了解公司的期望值和了解到底他们需要完成什么任务以实现其激励的目标。
员工职业生涯规划与管理
职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。
职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。
一、确定职业发展周期
每个人的职业发展都需要经过几个阶段，个人需要依据职业发展周期调整个人的知识水平和职业偏好。
尽管从原则上可以把个人的职业发展周期可以分为五个阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和下降阶段，但是并不是每个人的职业发展周期都是一样的，每个人都会有自己的特点，员工需要根据自身的特点来确定自己的职业发展阶段。
1、成长阶段：
成长阶段大体上可以界定在从一个人出生到14岁这个年龄段。在这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们质检的相互作用，逐渐建立起了自我的概念。在这一阶段的开始，角色扮演是极为重要的。。这一阶段，儿童尝试各种不同的行为方式，而这使得他们形成了人们如何对不同的行为做出放映的印象，并且帮助他们建立起一个独特的自我概念或个性。到这一阶段结束的时候，进入青春期的青少年就开始对各种可选择的职业进行带有某种现实性的思考了。
2、探索阶段：
探索阶段大约发生在一个人的15－24岁之间。在这个时期，个人将认真的探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。在这一极端的开始时期，他们往往做出一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择。然而，随着个人对所选择职业以及对自我的进一步了解，他们的这种最初选择往往被重新界定。到了这一阶段结束的时候，一个看上去比较恰当职业就已经被选定，他们也已经做好了开始工作的准备。
3、确立阶段：
确立阶段大约发生在一个人的24－44岁之间的年龄段上，它是大多数人工作生命周期中的核心部分。有些时候，个人在这期间能够找到合适的职业并水质全力以赴的投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各种活动之中。人们通常愿意在早早的就将自己锁定在某一已经选定的职业上。然而，在大多数情况下，在 一阶段人们仍然在不断尝试与自己最初的职业选择所不同的个很重能力和思想。
4、维持极端：
到了45－65岁，许多人就很简单的进入了维持阶段。在这个阶段的后期，人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地，因而他们的大多数精力主要就放在保有这一位置上了。
5、下降阶段：
当退休临近的时候，人们就不得不面临职业生涯中的下降阶段。在这一阶段上，许多人都不得不面临这样一种前景：接受权力和责任减少的现实，学会接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友。再接下去，就是几乎每个人都不可避免的要面对的退休。这时，人们所面临的选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。
二、确定职业生涯路线
员工进行职业生涯分析的时候首先要问自己三个问题：
我想往哪一路线发展？
我适合往哪一路线发展？
我可以往哪一路线发展？
经过上述分析，员工就可以明白他的目标取向、能力取向和机会取向，进而对个人的职业生涯道路进行一个综合的分析和评估，最终确定自己的职业生涯路线图。
职业生涯路线分析过程图
三、协调规划员工个人职业发展目标和组织发展目标
前面我们提到，职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，自我规划管理是职业发展成功的关键。有了一个比较明晰的自我规划以后，公司还应该组织协助员工，规划其生涯发展，以符合整个企业的战略发展目标。只有将员工的个人发展目标和组织发展的目标有机的结合起来，才能最大程度的发挥职业生涯规划对于企业的战略意义。
职业生涯管理发展图
四、职业生涯的组织规划管理
员工职业生涯规划的过程涉及员工、直接上级主管以及人力资源管理部门。在不同的阶段他们的工作内容以及各自承担的责任和发挥的作用不尽一致，员工是这个管理过程的主体，上级主管起着控制过程的节点并推动整个规划过程的作用，人力资源管理部门作为职业生涯规划与管理的专职部门，负有组织实施和监督总结的责任。
角色项目 目的 员工的角色 主管的角色 人力资源管理
部门的角色
职业生涯目标 确定职业生涯努力方向实现人上的理想 •剖析自己
•分析有关因素
•规划自我发展目标 •为员工提供有关信息。
•协助员工剖析自己
•帮助员工确定目标 •职业生涯规划指导
•分析员工生涯目标的可行性
配合与选用 配合组织发展目标与发展方向，晋升优秀员工 •提供自己的真实资料
•争取获得晋升 •界定某一工作所需的技能、知识和其它特殊条件
•甄选候选人，提出建议 •协调过程
•指导与分析
•对主管和员工提出忠告
•对候选人进行考核、面试
绩效评估 创造良好的员工达到最好绩效，提高工作满意度 •自我评估
•请求和接受回馈 •提供回馈和教导
•以正式或非正式的方式进行评估 •监督和评价各种评估量表，使其达到一致性和公平
•训练主管人员和评估员工
个人职业生涯发展 创造良好的环境，沟通生涯兴趣和生涯目标 •负起自我生涯发展的责任
•寻找和获得有关自我和生涯趋向的真实信息
•界定和沟通兴趣
•完成发展性的计划 •组织并指导有关职业生涯发展问题的讨论
•提供真实的反馈信息
•提供有关生涯发展方面参阅资料
•鼓励和支持员工的生涯发展 •提供有关职业生涯发展方面的参阅资料及信息
•训练主管人员如何带领员工诗集
•为员工职业生涯发展提供训练、教育的机会
•及时通报职位空缺情况
•制定并公布有关职位的标准及要求
职业生涯发展评估 每年对员工的工作能力及其潜能进行评估，使其与公司的发展需求相结合，并确保组织效能持续增长 进行自我认识和自我评估，研究分析自我发展存在的问题 •根据当前的绩效、潜能和兴趣评价员工
•与其它主管沟通信息
•确认机会和问题
•推动员工生涯规划的实施 •训练主管人员如何对员工进行职业生涯发展评估
职业生涯调适 使工作、生活、生涯目标能密切的融合 •接受评估意见
•必要时调整工作生涯目标 根据评估结果，提出调整意见并实施 •对调整方案进行备案
•协助主管完成员工的工作或生涯目标的调适
企业实施ERP之前的必修课——业务流程重组
ERP这个词，多数企业管理者并不陌生。迄今为止，也有很多大中型企业实施了ERP，但是成功的却寥寥无几。大家常说，ERP实施失败企业是“各有各的死法”，其中很多企业是在没有做好充分准备的情况下仓促上马ERP项目，失败是注定的。笔者认为，企业在决定实施ERP系统时，首先应该弄明白三个问题： 我们真正了解ERP吗？ 我们上ERP的动机、目标是什么？ 我们的管理基础怎么样？
ERP，是Enterprise Resource Planning的缩写，即企业资源计划。是一种借助信息化平台的先进管理工具，同时也是一种先进的管理思想；它是运用信息化技术，结合适合于企业自身特点的管理方法，对企业的资源进行计划、调配、控制，从而使企业管理达到高效、可控的目的。
ERP的成功实施能够实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化利用，提升基础管理水平，极大提高企业的竞争力。但国内实施ERP的企业大部分远未达到实施前的预期目标，原因何在？
首先，在引进ERP之前必须认识到：ERP作为先进的企业管理软件系统，对企业的管理提升仅仅是提供积极地辅助作用，不要认为ERP无所不能，或认为仅凭ERP系统就可以提高企业管理水平。ERP实施后可以实现物流、信息流和资金流的三流合一，这是建立在企业能够按系统设计要求及时、准确、全面录入相关信息的基础上的。ERP系统本身非常复杂和庞大，涉及企业较多的人力、物力、财力，实施时间较长，而且对企业内部的管理要求很高，所以实施过程中的不确定因素很多，这就是为什么ERP实施很困难的重要原因之一。企业管理是多方面的、复杂的，任何管理工具仅仅是种管理工具而已，也仅仅是一种管理工具而已，我们不能期待有一种“神奇”的管理工具可以包打天下，创造奇迹。ERP也不例外，必须配合相应的管理制度与管理基础结构，才能真正发挥它的预期效用。
其次，绝大多数企业实施ERP失败的原因是自身的管理基础差。实际上，国内多数企业内部管理基础都存在或多或少的问题，运作管理尚欠规范，实施ERP时需要进行大量工作的BPR（业务流程重组）。这不仅会增加项目实施的难度，也可能影响到企业业务的正常进行。同时，大多数企业没有一个集成的信息系统，因而无法系统整理、分析公司各部门对信息的需求，加上信息管理手段落后、人才匮乏，缺乏大型信息系统实施经验，都是制约项目实施的重要因素。
“皮之不存，毛将焉附”？从某种意义上讲，ERP系统是企业业务流程固化的一个工具，通过实施BPR，企业可以清醒地认识自己是不是已经具备立即上马ERP的条件，若存在不足，则及时修正，这样可以为ERP的实施节省时间和精力，也就是在企业提前做好了BPR，是建立ERP体系的基础条件，同时可以为需要大量投入的ERP项目缩短实施周期，节省费用，减少项目的不确定因素，降低项目风险。
因此，鉴于ERP项目的复杂性和影响程度，笔者建议，在实施ERP前，企业先进行一次业务流程重组。
业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）的概念，是由美国MIT的Hammer教授在1990年首先提出的，但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形成不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
企业每天都在运转，就有运转的规则，但在在很多企业的实践中，我们发现不少员工对自己所做业务的流程不能准确描述。原因是多方面的：企业没有明确规定；企业有相关规定，但只是描述了局部事项，没有形成流程；企业有明确规定，但实际中没有完全执行••••••为此导致员工只能按照习惯和个人经验办事。
通过流程梳理，可以明晰企业的现有流程状况，明确业务流程中的各项活动，每项活动的责任人、工作开始的指令及需要具备的条件、工作的开展方式、工作的成果文件、信息流向以及各项活动间的流转关系等，将潜在的流程显性化、规范化和固化。与此同时，可以帮助企业发现问题、完善企业缺失的功能、弥补漏洞以及引导流程管理的思想，为进一步的管理提升做好准备。
实施BPR，是对现行业务运行方式的再思考和再设计。在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。职能部门已专业分工，在企业中形成一个个利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门将把公司的利益放在一边而维护自己的利益。为此，协调内部矛盾耗去了企业的大量精力。为了加强内部管理，企业要建立大量的制度和审批手续，层层审批、众多领导签字制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式。而且遗憾的是，在那些大量的制度中，几乎没有旨于更好更快地向顾客提供优质服务的条款。每个员工只取悦于自己的上级，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢领导；一些员工追求的是当官，一旦升迁，地位、名誉、薪酬均将旧大为改观；否则人微言轻，一切名义待遇无从谈起，在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子。BPR可以打破职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤，围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。通过“5W＋2H”业务流程问题诊断工具（5W与2H的含义是：What－做什么，要达成什么样的目标； Why－为什么，做这样的计划有什么作用和意义；When－什么时候开始，预计什么时候结束；Where－在什么地点、什么环境下做这样的计划；Who－谁执行、谁负责这样一项计划；How－采取什么步骤、措施，怎样完成这样一项计划；How much－投入多少、预算多少钱）并结合流程设计方法，就可以重组出适合企业自身的经济、效率、风险可控要求，且具备企业信息化基础平台搭建功能的流程。
当然，BPR项目也是一项比较复杂的工程，涉及企业方方面面的工作，需要企业投入较大的人力，持续时间也较长。特别是需要企业业务骨干的深度参与以及公司上下一致地通力配合与支持。BPR项目一般都是从了解企业自身入手，先进行现状流程梳理，然后对现状流程进行深入刨析――找问题、原因及对策，最后进行方案设计和论证。通过这个过程，企业可以对员工导入先进的管理理念，使员工了解自身每项工作的意义，帮助企业审视自身管理并发现其中存在的问题，提升企业的管理水平。
平衡计分卡实施概要
哈佛商学院的大学教授卡普兰（Robert Kaplan）与诺朗诺顿研究所诺顿（David Norton）在1992年2月于《哈佛商业评论》共同发表题为《平衡计分卡：驱动绩效的量度》（Balanced Scorecard）的论文，提出一套全新的企业绩效管理方法，平衡计分卡（BSC）推出立即引起企业巨大的反响，在２０００前后这股热潮也波及到国内，作为最早研究平衡计分卡的专业咨询公司之一，盛高咨询成功帮助包括国内大型民营企业集团、军工企业、上市公司、中小民营企业等多家企业利用平衡计分卡（BSC）建立了绩效管理系统。
平衡计分卡（BSC）简而言之是一套评价企业的综合计分指标体系，是以信息为基础的管理工具，分析哪些是实现企业战略的关键成功因素，形成评价这些关键成功因素的指标，并不断检查审核这一过程，以绩效评价促使企业完成既定运营目标。
平衡计分卡（BSC）的建立和推进包括三个系统：战略规划系统、目标与指标体系和计划和报告系统。
启动平衡计分卡管理体系的关键问题在于企业与各级员工就企业的使命、愿景和目标达成共识，操作方法可以采取在企业各个层面进行沟通和培训以及通过会议、专题研讨等形式进行，在外部咨询专家组指导下，企业内部需抽调各个层面人员组成联合工作团队，参与体系建立、数据收集与处理、试运行与调整等工作。
具体实施时可以按照以下流程实施：
1、对企业战略进行规划或梳理：简明扼要的阐明企业的使命和愿景，根据企业的具体情况是否进行系统的战略规划还是对战略目标进行梳理即可，这个步骤是平衡计分卡建立的基础，因为企业绩效考核的目标导向在于企业战略的执行。
2、对战略关键成功因素进行强弱相关分解：平衡计分卡指标体系由四个层次组成，评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。公司高层管理者根据战略制定战略地图，并将公司战略成功的关键因素在部门进行相关分解，明确各个部门与战略相关的方面，并非所有部门都与战略关键因素相关，强相关的因素司与核心部分不可或缺的直接责任；战略关键因素的强弱相关分析，是建立部门/岗位考核指标的基础，强相关是指实现指标核心部分不可或缺的直接责任，可能是管理责任、组织责任、计划责任、执行责任或定期分析改进责任，每个目标的强相关部门可能是一个，也可能是多个，同时也并不是所有部门一定跟有与战略相关的关键因素。
3、关键成功因素细化分解：在建立战略目标体系框架后，各个企业的关键成功要素和指标差异非常大，需要对指标进一步细分，这样才能对四个层次的指标在不同部门/岗位进行准确的评估。
对各个关键成功因素细化分解，形成相应的指标，再结合部门职责运用各种方法等对指标进行分解；
四个层次的指标分配没有一定之规，在咨询实务中的一般规律是总的四个层次的一级指标20个左右，其中财务层次3-5个，客户层次3-5个，内部运作层次5-8个，学习与成长层次3-5个。
在四个层次的指标进行分解是可以使用的方法和工具较多，常见的有头脑风暴法、鱼骨图法、价值树等，实务中使用何种工具并非关键，经过专业人员的培训和模拟练习后，掌握各种方法并不难，难度在于利用这些工具中贯彻的思路，这个分解过程中熟悉企业运作的各级管理人员的参与非常重要的，许多企业BSC建立效果不佳的原因就在于，企业内部人员参与程度低，实施人员闭门造车，依葫芦画瓢，指标脱离工作实际，针对性弱。
通过分解后形成的指标还需要进行系统分析对指标进行修正和筛选，对初步选定的绩效指标用以下原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标，所有指标要容易理解：
可衡量性：能量化，能以数字性或等级性的指标体现出来。
可控制性：该指标的结果是否有直接的责任归属？被考核岗位可采取相应的措施对该结果产生直接影响。
独立性：非同一工作的不同角度和相反角度，与其他指标没有正相关和负相关关系
易获取/低成本：容易测量，数据容易获得，不需花费额外的高额成本。
重要性（权重）：各指标占该岗位的所有衡量方面的权重，合计为100%，通常最高不超过30%，最低不低于5%
经过测试，以下发现不适合适用作关键绩效的考核指标，例如：
指标的权重是指该指标在指标中相对其它指标的重要性程度的反映，确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成可以由企业的中高层管理人员、外部专家组成。从一般性规律来看对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标权重高（利润指标、成本指标、员工满意度指标），权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，权重一般不低于5%，加总为100%。
一个综合性的关键因素往往要经过层层分解后才能成为一个可以考核的指标，确定评分标准，指标必须完全量化，符合计分原则，通常衡量指标设定使用的方法包括比率法、非此即彼法、绝对值法、层差法、说明法、减分法等。
4、形成初步的指标体系：经过综合平衡，在系统上进行考虑，在财务、顾客、内部运作、学习与成长四各方面，结合企业的情况形成初步的指标体系；
5、指标修正和筛选：各部门的指标不宜过多一定要突出关键的对战略能产生关键影响的因素，各部门的指标可以应是独特的，体现出部门的职能差异；
6、设置指标权重：对筛选出的指标的权重进行设置，权重体现了对公司的这些指标在改部门/岗位的相对重要程度；
7、确定评分标准：合理的、富有挑战性的目标，既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥最佳业绩；
8、生成业绩合同：以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性，使管理者与被管理者把精力集中在企业运作管理过程中关键管控点位上，使企业战略目标导向与员工工作业绩导向相吻合；
9、系统运行与调整：体系的运行是一个持续优化的过程，在系统运行时必须明确，由谁负责收集整理体系所需数据，由谁负责编制考核报告，由谁定期对考核体系进行跟踪总结完善（指标、数值、权重、打分规则等）。
企业案例
爱立信为人才发展打造阶梯式晋升通道
爱立信的人才管理理念是强调发展培养本土人才及职业生涯的规划管理，并对专业技术人才和管理人才打造不同的发展通道。“每一名员工在进入到爱立信之后，都 是企业资产的一部分，所以每个人都有自己的发展计划，爱立信也会给多种发展道路和可能性让员工们看到，通过每个人的职业生涯规划去运作人才的管理”，爱立 信（中国）人才管理负责人鲁昕说到。
清晰的职位层级建设人才梯队然而，要想让员工们看到多种可能性的发展道路，首先是要对企业内部所有的职位和层级有清晰的认识。爱立信根据企业每个部门中的典型岗位做了分类，再根据这个分类设计出不同层级的阶梯。
公司的职位体系共有九个级别，相对扁平化。，例如销售岗位，有五个级别，由基础的工作内容开始，每个级别对员工的要求不一样。对于工作内容相对复杂，需要绩效和技能比较高的岗位，起始级别也会比较高。在每一个职位的每一个层级上，也都有相对应的描述和要求。
因此，爱立信按照这样的组织架构去设计每个人的职业生涯。从员工进入公司开始，根据他的工作内容给定一个级别，不仅让他了解到他现有的层级需要什么样的技 术能力和要求。还能让他清楚的看到上升空间，到达每个层级需要累积什么样的经验，满足和学习的技能是什么。例如服务顾问职位从最基础的 Consultant级别到最高级的Principle Consultant级别共划分了6个层级，员工在第一层级的业绩表现和能力达到第二层级对他的要求之后，由上两个级别的管理者考核通过，即可以得到提 升。而到了较高的级别之后，员工的上升需要有一个相应的考核期，由其所在的领域中的专业团队对他进行测评，通过对具体项目的了解和考察，看他是不是能够达 到下一级别晋升的要求。在上升到最高一级的Principle Engineer时，通常由爱立信全球经过认证的最顶尖的高级工程师团队来做全面、透明的考核，以保证对员工的评价是在一个公平体系上，确保爱立信全球的 高级工程师都有相同的标准和能力。
“通过职位阶梯的建立，爱立信对每个员工制定职业生涯发展计划，和员工沟通也非常的公开、透明化，我们鼓励员工结合公司业务发展和自身的兴趣制定自己的职 业发展计划,员工可以通过爱立信职业和能力发展模型中查询到她/他所计划的下一个级别的工作和技能要求是什么，为能力的提升找到目标”，鲁昕说。
双向制定职业发展规划
而事实上，在爱立信并不是所有的员工在具备了一定的能力之后，都能够通过主动申请得到下一个职位。而是从企业的战略需求角度出发，如果业务领域需要这样的 人才，爱立信才会启动评估流程，假如目前某个职位没有这样的需求，则员工还需要暂时在原本的位置上继续发展等待机会，因此，对人才的职业生涯规划管理对爱 立信来说尤为重要。
与大多数企业实行年度绩效管理
不同的是，爱立信的年度绩效管理不仅仅是考核员工的工作表现，还要规划员工的职业发展并使其公司业务的规划匹配。在每年初设立目标时，员工需要与上级管理 者共同讨论，制定职业发展计划。“从员工的角度和意愿出发，他需要和经理讨论2~3年的发展计划，以及在这2~3年当中需要学习和补足的是什么，参加什么 样的培训项目更适合他。而在上级管理者方面，需要让员工了解企业的业务规划，根据企业的战略方向和员工的个人能力和潜力给予员工发展建议，经过沟通双方达 成一个长期的目标”，鲁昕说。
对每一名员工的职业生涯制定规划的同时，也保证了管理者对自己梯队建设的规划。我们相信员工的发展是通过不断丰富工作内容, 尝试新的挑战,在不同的区域和业务部门轮转实现的.所以我们特别强调员工的流动性. 举例来说,通常一个优秀的员工在一个位置工作两三年后我们都鼓励他能够尝试新的工作,而这样的员工通常都是部门的骨干,部门经理是不希望他转岗去其它部 门. 而爱立信鼓励个人发展，鼓励员工和管理者提早做出职业规划，这样管理者便可提前培养新的骨干接班人，完善部门人才梯队的建设，也有助于整个企业的业务和人 才发展。
专访爱立信（中国）人才管理负责人鲁昕
《首席人才官》：在许多企业都设立有内部的人才库，选拔一些有潜力的人才进行着重培养，在爱立信是否也设立有这样的人才库去培养潜力人才？
鲁昕：爱 立信作为全球化企业，在全球拥有10万员工，而东北亚区的业务也包括了中国大陆、香港、台湾、 日本、韩国在内的区域，在这样大的企业内部，管理架构的层次是非常丰富的。因此，爱立信的人才库主要针对的是管理型人才，设立人才库是要培养和建立管理梯 队。对于管理型人才也会有相对应的级别，比如一线经理、二线经理级别，在往上还有高级经理和行政级别的领导者。
为了应对全球化的趋势和日益增加的跨地域合作,业务并购,爱立信特别需要的是国际化的人才，这些国际化人才能够有兴趣了解不同地区的文化,价值观和业务模式,能够在遍布全球的分公司工作。
比如一名东亚区的总裁在下一个季度可能要去中东地区工作等。所以除了本土的人才库之外，爱立信还会设立全球化的人才库，帮助有潜力人才跨区域的流动，给予他们一些海外学习机会。
《首席人才官》：在人才管理和晋升的流程当中，实际上是由直线经理或专业团队给员工制定发展计划和考核的工作。那么HR部门在这套机制当中扮演的是怎样的角色？
鲁昕：HR部门需要给人才管理提供一个好的平台，以保证各个部门各个层级都有统一的、公平的流程，以及合适的标准。
事实上，爱立信的整套人才管理机制都有HR部门来掌控，同时HR部门也会积极地参与到整个员工晋升过程中，包括对员工的评估，给经理提供专业反馈意见和帮助制定发展计划等。
《首席人才官》：您认为在平台的打造和掌控上，HR需要具备什么样的技术和能力才能做好这些事情？
鲁昕：人 才管理对HR来说是很前端的一个领域，HR需要有前瞻性，预测业务的需求并给机构提供平台和顾问意见。而H R在这当中不是人才的直接管理者，经理才是人才的直接管理者。所以HR了解业务需求，了解组织机构如何配置才合理，每个经理管理多少人比较合适，员工在一 个位置上待多长时间更适合发展等。HR要提供专业的顾问意见，提供方法，以及帮助经理提高相应的技巧和能力。
《首席人才官》：爱立信的企业文化在人才管理中起到的作用是什么？
鲁昕：爱 立信的企业文化是很多元化，很开放性的文化。我们强调对人的尊重，对员工的平等对待。比如对员工的工作指标的设定可以由员工自己来提出，而不是经理指定目 标。我们鼓励并相信员工要充分发挥主动性。当员工在工作上充分发挥了自我能动性，他们才能在工作中获得更大的快乐和成就感，工作才会更有效。
我们也鼓励创新，每个人都保持好奇心，这样才能不断优化我们的流程，不断创新产品满足客户需求。
安永怎么“玩转”培训
在安永的培训不单是提升个人能力及专业技巧，更是企业文化彰显的重要环节。从第一天加入这个大家庭，边工作边学习的习惯便深深植入员工职涯的每一个环节。
每一位安永人都有一张隐形标签，无论走在哪里，都让人不难辨认——瞧，一看就是安永出来的！这种标签化的结果是职业化，此背后更多是企业文化、培训“舞动”。
安永的人才培养框架是公司整个人才管理策略的一部分，他们的整个人才管理策略贯穿招聘、入职、工作及整个职业发展的始终，每一个人在安永的学习都是终身的，就算离开安永，这种价值主张与职业素养也会令其受益终身。这也是安永的“Employee value proposition（简称EVP）”在培训上的体现。安永所有技能、文化、领导力等培训都会围绕这个中心去做。
正如安永大中华区培训部主管郭毅所说：“员工就是我们的最有价值的资产，虽然他们并未体现在我们的财务报表上。”EY和U从人才培养的角度来看，安永的培养模式有3个，分别是learning（学习）、experience（实践）和coaching（教练），这一模式框架被称作EYU，意为EY（EY 是Ernst & Young的英文缩写）和U 。“安永的承诺就是，提供最好的平台和机会，让人才充分实现其内在价值。员工要承诺自己是个有上进心的人，为自己价值的现实而奋斗。”
在郭毅看来，传统的课堂培训和老师授教，员工只能学到10%左右，余下的90%是需要通过教练辅导与自身实践来完成的。
安永每年都会发布一份学习地图，考虑到业务发展需求，以及法规的变化，这份学习地图每年都会随时事变化。学习地图会从系统管理落实到每一位员工的身上， 而在这背后，更有一个全球化的学习体制作为支持。安永会根据每位员工级别、兴趣的不同，制定相对应的适合员工的学习课程，就好像大学课程那样，会分为必修课、选修课和兴趣培养课等。
在员工的整个职业发展期，公司会提供各种技能培训，但这些只占员工在安永能学到知识的10%。
安永的新员工自入职第一天，就会拥有自己的辅导员，辅导员会帮助他设立长期与短期目标。在这个过程中，员工可做出三年、五年甚至更长的职业发展规划，此后在安永的每一步发展都有辅导员，项目小组成员的指导。
刚进入公司的应届毕业生他们知道会服务不同的客户，但到底有什么不同、可以接触怎样不同的客户，一开始是没有概念的。而通过辅导员的指导，并参考“实践 地图”便可制定自己的发展方案： 如第一年可能会做一些简单的项目，第二年参与到部分风险分析中，第三年能从头到尾设计一个审计的流程……由浅入深；又如接触不同性质及行业的客户，处于特殊交易安排中（如IPO，并购等）的客户及按不同报告准则编制报表的客户……逐渐拓宽。
公司对员工的工作安排都不是随机的，事前会和辅导员探讨其发展方向，从而量身定制工作计划。“我们会让员工写下自己的想法、对什么感兴趣、未来的发展方向及目标，然后结合其团队的业务情况，并搜集他的经验需求（“experience needs”），之后部门安排项目的时就可避免随意指派，每一个项目的指定都是经过深思熟虑结合业务需求及其发展的需要作出的决定。因为在实践及接受辅导的过程中，他们能学到的是那90%，所以这些考虑对于员工对于公司都至关重要。”
人才培养的企业价值 - 激发员工潜能从培训的角度来看，像安永这样的公司是有自身优势的，有全球化成型的体系作支持，可以用一些核心技巧、职业化素养、职场技能等全方位地武装一个人才。
但这些仅仅是表面的，安永更深层次的理念在于，通过培训可以让每一位加入安永的人都带上“安永人”的符号，就像贴在身上的标签一样，符合安永的文化与价值观。这样看来，培训的目的在于很多时候是在教授员工一种思维方式以激发潜能。“比如，我们会教员工一些问题解决的技巧，这在我们所有的部门都会教。旨在培养安永人的职业化素养。”郭毅说道。
他们会教给员工比较系统的方法，但因为每个人遇到的问题不同，如何用一个比较系统的方法去解决所遇到的问题？在这里是可以实现的。例如当你遇到一个问题，你是先埋头寻找解决方案？还是先思考一下，如何才算是解决了这个问题？
也有越来越多的中国企业在借鉴、学习类似安永等跨国公司的这一套培训模式，可是他们似乎忽略了一个关键问题——人力资源各个模块与体系都不是孤立存在的，以培训为例，它往往和前端的招聘、及后端的企业文化建设等紧密结合在一起。安永要招的是“合适的人”，所谓“合适的人”简单概括就是适应安永文化，符合公司价值观的人才。
当然，这和多元化并不冲突，套用安永CEO的话说，“当你加入安永,请不要模仿我们的样子来改变自己。我们希望你可以使安永变得更好。我们希望你带着自己的观点、想法、激情以及梦想加入安永,并且改变我们,让安永成为一个更加卓越的企业!”
“我们有能力提供最好的培训解决方案，但是最关键的是这个人的主动性。”郭毅说道，在他们看来，每一位进到安永的员工本身都是一块金子，培养是帮助他们把“尘土”移开，让“金子发光发亮”（激发潜能），“只有每个人“发光”了，他们才会更好地服务客户，公司业务才会变得越来越好。”正是因为这样一种理念，安永从上至下对于人才培养的投资及支持都是非常到位的。
培训的生态建设
事实上，这种培训理念也是文化的形成过程，“只要你想成长，会觉得所有人都在帮助自己。”人才的培养依旧是围绕着learning、experience和coaching展开。
这是一种基于培训而衍生的“生态体系”，仅仅有这样的体系是不够的，还需要有人去执行，把它日常化。 “它更多的是基于企业环境的一种建设——确信它会发生，而且培训不仅仅是在教室里发生，是随时随地都会发生的事。”郭毅称，“安永人”有一个习惯，if anything in doubt，please consult，如果你对任何事情不确定，请你问吧！“可能在你的周围不一定有一个完全正确的答案，但是一定会有答案的方向，因为我们所处的是一个专业领域的行业，碰到复杂事项时每个人的思维火花撞击是非常重要的。”
徐工集团：给予员工多元化发展的舞台
徐工集团在雇主品牌的打造中，围绕集中培训、一线实习、定岗锻炼全流程，通过文化融合、专题讲座、劳模课堂、言传身教、导师指导、人文关怀、生活关爱全方位，实施“人才扎根”工程，为公司内部人才培训培养提供可借鉴、可复制模式，进一步明确全员、全方位、全过程的人才培养观。
在过去1~2年中，整个工程机械行业都面临着严峻的挑战，全行业经济形势不乐观，国家宏观调控也并没有更好变化。比起前些年井喷式的增长，工程机械行业增 速放缓，利润空间被无限的挤压。而在这样的大环境下，徐工集团突出重围，不仅在2012年实现超过1千亿元的营业收入，还大手笔实现了对全球最知名混凝土 机械公司的收购。
然而，企业的快速发展与人才成长速度之间的不匹配，人才断层、海外并购管理等，都给徐工集团人力资源管理带来巨大的挑战。
透明的职业发展道路，鼓励内部人员晋升
“通过对徐工集团这个品牌的宣传，可以让更多的年轻人加入我们，但长期的使用和留住人才对徐工来说更为重要。除了有良好的企业发展前景和平台，对员工职业 生涯的明晰化，让员工有奔头之外，也需要许多实实在在的事情让员工相信前途的确是明亮的,而不是一张画的饼”，徐工机械人力资源部部长蒋磊说。
事实上，蒋磊在徐工的成长经历就代表了典型的徐工集团用人缩影。
机械制造专业毕业的蒋磊，19 9 6年大学毕业后加入徐工集团，先是在质量管理部门和技术工艺部门工作。4年之后参加了企业级的质量管理处长的竞聘，虽然考了第二名，没有当上质量管理处 长，但蒋磊成功地进入了徐工企业级的后备干部人才库。到2001年，在蒋磊工作了5 年之后，第二次参加企业级竞聘，成功竞聘上了企业团委副书记一职，后来又兼任宣传主管的工作。然而发展道路的畅通使蒋磊更加向往职业的新高，在担任企业团 委副书记的同时，蒋磊还参加了集团层面的徐工技校副校长一职的竞聘，虽然没有成功，但蒋磊成功进入了集团的中层干部储备库中。而在2007年，蒋磊再次参 加徐工集团进出口公司副总经理的竞聘时，考试成绩前两名的同事都顺利进入进出口公司担任职务，考了第三名的蒋磊通过选拔，来到了现在的岗位上。
“不仅仅是中层干部，包括技术人员进岗职位的竞聘、技术工人选派出国的竞聘，甚至很多企业连主管的岗位都是竞聘制。徐工集团打造了一种公平、公正、透明的 环境，由内而外让员工感受到，只要肯努力、有能力，就有成长的空间和晋升的机会，而全然不是依靠背景和资历”，蒋磊谈到。
多层次的学习、培养，发展人才无论民营企业还是外资企业，都趋向于使用成熟性人才，而像徐工集团这样的国有企业，从根源上的使命是成系统地去培养和储备国 家的人才力量，在国企的工作考核和流程当中，人才培养和人才储备占了很大一部分。因此，近些年来国有企业最舍得在培训上下功夫，而徐工集团的培训体系是国 有企业当中最完备的之一。
从员工入职开始，就要参加两级的入门培训，一级是徐工集团的集中培训，另一级是企业级的培训。HR部门将这些新入职的人才分为两类，一类是集中招聘，如校 招的学生及集中招聘的退伍军人，另一类是社会性质的零散招聘。对于零散招聘的人才，人力资源部则专项开发设计了相关课件及全套入职电子手册，设置了理论课 程的学习、军训、企业文化的导入等环节，帮助新员工更快地融入到徐工这个大家庭。
而技能工人的培养还有一开始的金蓝领计划。这项计划每年至少为徐工培养100名顶级技能人才。此计划在2012年还被拓展为金蓝领211计划，进一步强调 高技能人才的培养力度，除了从学校直接进入徐工的人才之外，每年还要拓展到培养200名高级技工及100名技师，而这些，都依靠徐工高级技校的高技能人才 培训体系做有力支撑。
在技术人才的培养上，一直以来都是徐工培训工作的重心之一。徐工每年通过竞聘和选拔，筛选出部分优秀技术人员，送到国外的顶级学府进行培训。
蒋磊认为，“把技术类、研发类的优秀员工送到国外培训，让他们有机会和国际上的顶尖高手进行专业交流和思想碰撞，接触更多前沿性的技术研究，帮助开拓他们的视野，提升他们的眼界。”
在中层干部和中层后备干部方面，启动了高潜人才能力提升的”金引擎”计划，一方面结合岗位的需求，HR部门提炼出关键岗位能力素质模型，据此来规划各个梯次的课程体系，另一方面，还结合徐工内部的网络学院课程以及岗位实训等方式，全方位锻造徐工的中坚力量。
在高管方面，徐工集团从20 0 8年开始与长江商学院合作，进行高管的MBA课程培训，至今超过40名高管毕业于此。之后，这项培训还拓展到与清华大学、北京大学、中欧商学院等合作，开 发定制化的高管课程，根据业务的不同需求，收集不同的行业案例，分析程度由浅到深，让许多高管们受益匪浅，将知识应用于实践中，指导实际工作。
除此之外，还有储备复合型、国际化人才的蓝海计划，培养管理培训生的雏鹰计划等等，通过蓝海计划人员和部分管培生的培养、考核及使用，将公司内部有潜力的 人员培养成为国际化人才，并输送到海外公司进行挂职锻炼，从而在有效支撑公司国际化战略的同时，也帮助个人实现自身价值与追求。
由此可见，从员工踏进徐工的第一步开始，一直到退休，甚至返聘，整个职业生涯都有徐工的特色培训伴随成长。
徐工集团正是用开放的态度，以国企的壳，民企的心，扎实打造雇主品牌，迎接更多的挑战。
从人力资源文化角度看明基和宏基并购的国际化道路
企业国际化的实质目的就是在全球范围内整合资源，是在全球范围内打破企业未来可能遇到的障碍，配置资源实现发展。中国企业走向国际市场，已不是什么新鲜事。不论是海尔在美国建厂、TCL收购德国著名家电品牌施耐德，还是格兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产，跨出国门走向国际，是中国加入WTO后适应经济全球化发展的必由之路。中国企业走向世界的道路并不平坦，以什么方式发展壮大自己？与跨国公司在国际舞台上共舞，该如何寻找好切入点？应怎样不断调整，在竞争中保持和发挥自己的优势？这些都是中国企业国际化道路上需要不断思索的。
一、明基和宏基的国际化背景
明基、宏基可以说是中国华人企业走上国际的榜样，在华几乎没有几家大型企业能够达到像宏基这样的国际化程度，它在台湾本土的收入只占10％，90％收入来自台湾以外。
1、明基的国际化历程
成立于1984年的明基最初只是Acer的一家代工客户，自李焜耀担任总经理后，明基进入了一个迅速扩张的时期。明基在代工领域打拼多年，深知台湾这种在全世界寻找低成本基地的代工制造业的局限，于是自建 BENQ品牌，短短3、4年就走出了一片台湾乃至整个中国企业界不多见的品牌大格局，在电脑、通讯、LCDTV等市场上取得了极大的成功，其欧洲市场也一直在高速成长。
但在明基的3c业务中，手机业务一直都不是很理想，由于BENQ品牌知名度的提高，明基丧失了很多手机外包大客户，而自身的手机销售成绩很不突出，甚至在台湾也是如此，明基认为并购是快速挺进全球市场的首选途径。由于有索尼-爱立信成功合作的典范在先，这一成功案例使得并购对明基来说也是一个巨大的诱惑。另外西门子手机的品牌价值、在手机领域的核心技术、与欧洲运营商的广泛关系(西门子手机有70%的销售在欧洲，市场份额居欧洲第二)以及大量的人才(西门子手机部门在全球有近7000人)，都是明基在通往全球品牌的道路上所急需的，这都促成了明基并购西门子的手机事业部。但是，明基由于过分追求速度，导致最终巨亏6亿欧元，不得不放弃并购之路。
2、宏基的国际化历程
与明基相比，宏基在国际化道路上走得更早。早在1986年，宏基就把走国际化路线作为谋求成功的一个重要手段，开始积极进入国际化经营阶段，制定了“龙腾发展10年计划”。
1981年，宏基推出了第一项自创品牌产品——“小教授一号”电脑，成功地打开了国际行销网络，踏出国际化的第一步。
1987年，宏基斥资700万美元收购美国康点电脑公司100%的股权，这是宏基进行的第一项海外直接投资。在包括随后进行的几项海外投资中，宏基虽然都未能获得预期的成效，却给自身塑造了一个国际化的形象。宏基1989年发起成立台湾自创品牌协会,联合业界以有计划、有组织的方式,努力开创世界级名牌,并配合国际交流与宣传活动共同塑造台湾产品的新形象。
1990年，宏基以9400万美元购并了美国高图斯公司，不过后来的结果表明这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。
IDC的研究报告显示，2004年上半年，宏基已经超越竞争对手惠普公司成为欧洲笔记本电脑市场大的品牌，其目标是“在未来5年内将宏基打造成为全球排名前三的电脑公司”。
二、宏基和明基国际化的比较
1、 国际化人才的基本战略比较
在2005经理世界年会的现场调查中，接受调查的326位企业高层管理者当被问及“您认为中国企业走出去最大的障碍是什么？”时，55.83%的人认为是“国际化人才匮乏”，另有42.94%的人认为是“管理薄弱”。事实上，当前在世界范围内，产品、市场、技术之争的背后后面的实质，就是一个激烈的人才之争，由此可见，企业人才的国际化对企业本身的国际化的极端重要性。宏基和明基的国际化人才战略有相当的代表性，这可以从下面的比较中看得出来，两家企业相似的地方颇多，主要表现在以下几点：
（1）两家企业都深刻认识到国际化管理团队的重大战略意义
（2）两家企业都非常重视本企业内部人才的国际化培养
（3）在国际化管理团队的建立方式上，都主要采用的是“人才本地化”这一基本策略， 实践表明，这一战略使得两家企业的国际化走得更为顺利。
◆明基的渐进式国际化人才战略（人才当地化）
明基认为：国际化人才的培养需要一个长期的过程，有什么样的人，才能办什么事情。但如果一味地希望将自己人培养成国际化人才，可能市场不等人，而且也未必能转型成功。
正因为如此，对于海外业务，明基一直坚持人才的本地化，着力寻找长期在欧洲生活的人选来培养，当地的总经理多是本地人担任。然而，再往上走，负责海外市场的高管，就一定是华人。但明基一直坚持公司的核心管理层应由华人担任。 在这方面类似于日本企业。这不失为一种保护策略。欧美企业进入中国后，至今仍是优先考虑总部派遣中国区高管，然后才是逐渐由来自新加坡、我国台湾省和香港地区乃至海归等比较熟悉西方文化的职业经理接手。这样做，一方面使不同文化背景下的员工相互熟悉与融合，为后续梯队国际化人才的培养留出了时间，另一方面，高效的高管沟通也保证了企业在当地的快速发展。
◆宏基的国际化人才战略较为彻底
国际化的品牌需要国际化的管理，而国际化的管理需要创建一个国际化的管理团队。宏基在国际化进程中，一直致力于创建国际化的领导团队，在这一方面，与TCL、波导等志向国际化的企业有着颇多相似。相比 TCL与汤姆逊、阿尔卡特，波导与西门子的联手，宏基也曾收购高图斯、德州仪器笔记本部门，并由此吸收了大量国际人才。
宏基在国际化人才战略上的核心就是要“有效地借助当地的管理人才”。并没有像其他台湾企业那样将台湾放在完全核心的位置，在这一点上，从宏基让一个不会中文的意大利籍外国人兰奇担任总裁就可明显看出。事实上，在过去，只有极少数的外国人能够在台湾的科技企业做到顶级职位。在兰奇这个意大利人的领导下，2003年，宏基电脑在欧洲的销售额翻了一番，超过了20亿美元，同时欧洲地区的利润占到了公司利润的一半左右，使之成为在当地可以同戴尔、惠普以及东芝等巨头比拼的重量级品牌。兰奇用7年时间，将宏基变成欧洲最大的华人企业。
2、国际化人力资源的整合比较(文化融合)
◆宏基的人力资源整合方式
宏基和明基在国际化的过程中尤其是并购的过程中都对欧美本地的人力资源的整合作出了相当大的努力，实施了很多措施，但宏基在这方面明显要比明基做得更为稳健。
宏基采取了很多有效的措施尽可能地减少了跨国文化差异对企业国际化所带来的巨大影响，具体表现有：
(1)人力资源管理方式的国际化——“结合地缘”的国际化管理方式
宏基在塑造“全球品牌”的过程中，也遇到了许多阻碍。面对困难，宏基没有退缩，而是另辟蹊径，采用“结合地缘”的国际化管理方式策略来有效地突破瓶颈。
所谓“结合地缘”，是指宏基与国外社会各界广泛合作共同创办其海外事业单位,并主动让出股权,让员工认股,或将股权分一部分给当地经营者,这样促进了宏基的国际化。将股权分散、当地员工、经营者均持有股权,从而对公司产生休戚与共的感情,"结合地缘"这四个字的意义不光是管理上的概念,还蕴含有企业国际化、产业规模化的方略。
宏基采取“结合地缘”的策略，还可以获得以下好处：1、与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险，而且由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动力，能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。2、有利于吸引人才。实行当地化经营，以当地企业，特别是发达国家当地企业的角色出现，才能招聘优秀人才为宏基效命。3、有利于突破保护主义的市场障碍。
当然，宏基的“结合地缘”策略也不是毫无问题。例如，合伙人自己的事业过大、太过多元化，合资公司对其而言，重要性相对较小，因此派过来的经理人层级太低。或者因为市场竞争日趋激烈，必须扩大规模，宏基希望能够增资，但对方却不希望宏基介入经营。这些问题必须要通过谈判，寻求共识以求解决。大体而言，除少数地区以外，宏基在合资之前，与合伙人已有长久的业务合作关系，而且宏基多年来的管理与文化也始终一致，所以，不会出现太大的问题。另一方面，分散式国际化架构的好处就是，即使少数事业单位出现问题，也不会影响大局。
（2）人力资源组织管理模式的国际化¬——主从架构模式
随着宏基国际化的深入,全球各地设有独立的分公司和经营机构,如何驾驭和管理呢?宏基在近年又提出了"主从架构"的管理模式。宏基把分散在世界各地的关系企业和子公司全部当成主从架构中的主,要求他们自行决策,独立经营,企业总部则扮演"从"的角色,退居二线,不再对子公司和关系企业发号施令,只在他们有所求时,出面扮演协调和咨询的角色。主从之间没有上下隶属的关系,由谁主导,完全看专长、优势和效益。这样宏基各个企业在经营上危机意识大增,凡事讲求成本,以往人浮于事的现象不再出现。
◆西门子—明基的国际化人力资源整合败笔
几年前，西门子将其手机业务以倒贴的形式“下嫁”明基，曾被视为IT业的又一并购佳话。但现在却可能成为中国公司海外并购最为失败的案例。可以看出，不同国家之间的文化冲击，而明基对西门子手机事业部整合趋于失利是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素，很多问题，最后都可以归结到文化的差异上，这是造成合并后出现项目拖延和成本迟迟无法降低等问题的深层次的原因。
虽然明基的团队当中，不乏一些具备深厚国际化经验的团队：事实上，明基团队一开始就有丰富的国际化市场运作经验。而CEO李耀更是亲历了宏基时代的几次跨国并购尝试，对于收购公司的管理更有一份心得。但从结果来看，显然台德的整合过程并不顺利。表现为以下几个方面：
（1）未能改变原有的管理模式：
在公司的整合方面，同联想、TCL中方主导的整合方式不同，明基更多地采取放权给外方的做法，明基的高层当中只有少数几个人被派到德国。接手西门子手机事业部之后，明基高层并没有对德国的手机部门施以外科手术式的变革。实际上仍然是延续了老东家的旧管理模式，在品牌、研发等方面进行了继承。但是在收购企业时，如果盲目延续其旧有的管理模式，将很可能就是在延续前人的失败。
（2）跨国文化的差异未能得到有效融合：
主要表现在以下几个方面：
整合力度不够：洲际合作的文化差异是一个很大的问题。尽管同为亚欧之间的合作，但是索尼爱立信团队花费了大量时间往返于瑞典和日本之间来融合双方企业之间的文化，而据路透社之前的报道，两家企业都认为之间的共同点要比原先设想的要多，并且日本企业善于学习也是普遍认可的事实。而对于明基西门子而言，双方的文化并没有得到很好的融合，这一点从一直带有浓重西门子风格的产品上就能看出。
整合成果不明显：活力充足的明基团队遇上一板一眼的德国人，台德两地磨合成果非常糟糕，德国方面的“完美主义作风”在这个讲求速度的行业里明显有些不合时宜。 德国公司迟缓的反应速度及文化差异，使明基无法实现迅捷的管理，而管理的顾此失彼，又使明基资金流动无法兼顾，最终产品导致手机巨额亏损的一个直接原因，就是新品延迟，而延迟主要又是软件造成的；在明基出现这种情况，最直接的解决办法就是加班加点，实行三班倒，但在德国这是不可能的，要这些员工加班很难，另外他们一年中另有一个多月的休假； 高额的人员成本无法得到有效的降低在整个西门子手机的成本中，人力成本是比重最高的部分，远远高于台湾，而成本尤其是人力成本迟迟无法压缩，导致亏损持续增加正是明基最大难关；明基原本希望通过大量裁员以减少成本。但这种做法遭到了工会的强烈抵抗，虽然双方最终达成了降薪协议，但是仍不足以弥补成本上的巨大亏空，再加上没有足够多的新品推出，导致财务状况日见恶化。
三、个人体会：
综上所述，从人力资源管理的角度看，宏基和明基在国际化的进程中很多方面是极其相似的，尤其在基本战略方面并没有太大的差别。在基本战略相似的背景下，两家企业根据各自的实际情况采用了一些同的具体措施，这些措施自然会产生不同的结果。比较来看，宏基的国际化之路走得更为稳健。国际化道路对于国内企业而言，是比较时髦的词汇，国家化不是简单到国外建几个厂，也不是到国外建几个渠道。国际化进程要考虑很多因素，国际化的路径也不尽相同。无论如何对人力资源的尤其是文化整合是比较难的一个问题，希望通过上文的分析，会对已经和即将打算走国际化道路的企业有点借鉴，同时就这一课题提出希望与大家共勉。
雀巢：人力资源帮助业务稳定发展
雀巢可谓是世界上最大的食品企业，也是最大的跨国公司之一。一百多年在世界各地的经营，使得雀巢在业务上有着非常稳定的增长。业务稳定的同时，HR作为职能部门，就是要更好的帮助业务的发展做出贡献。
近几年，中国市场已经成为雀巢重点关注和发展的目标。随着雀巢在中国的业务不断扩张，以及对中国的承诺，雀巢给人们的印象从传统意义上的食品公司，逐渐 在营养、幸福生活、健康方面等更多的领域添加了新的产品。在可持续发展的意义上，也涵盖了包括产品的本土化，如本地生产、本地销售，在获取利润的同时，帮 助奶农们使奶牛更好的产奶，传授更多的产奶技术，让他们也得到更多的利润。
在这样的业务扩张下，雀巢中国希望吸收更多灵活性强、多面手型的人才，在公司的各个部门能够担任职位。这给HR部门带来的困难与挑战在于，如何找到有合适技能的人，并把他们放在合适的岗位上。
培训是不断的学习
雀巢的人才理念是自己培养和发展自己的人才。管理培训生项目即是从应届毕业生开始培养，帮助他们一步步走上管理层的岗位。雀巢的培训体系秉承 70：20：10的理念，即70%的在岗培训，2 0%的辅导和同事之间的交流学习，10%的课堂培训。“在雀巢，我们所说的培训，不仅仅是简单的授课和狭义上的培训，更是一种学习” 雀巢大中华区人力资源资深副总裁夏荼糜（MaseleSiatu’u）如是说。Learning的概念由雀巢全球输入到中国，中国员工也享有很多海外学习 的机会。除了安排一些国内员工到瑞士、菲律宾等地进行国际培训，雀巢还跟IMD（瑞士国际管理发展）学院，Lausame学院等有很直接的合作，很多雀巢 的中国员工会到IMD学院去学习PED，去相关院校学习MBA。此外，雀巢有一门专为培养下一代领导人的领导力课程，为期两周，其中一周是在中国，这也足 以说明了雀巢对中国市场的重视。
HR帮助业务发展
在中国市场，雀巢HR面临的不仅仅是人才的问题，在并购合资企业的时候，HR往往能够起到关键性的作用。“在整合银鹭及徐福记等合资企业的时候，我们要 知道雀巢如何给他们更多的帮助，让他们的业务得到更好的发展，以及整合人才方面，都是需要人力资源部门去做的事情”，夏荼糜谈到。
同时，夏荼糜也认为，“HR不能过分干预合资企业，因为银鹭和徐福记等都是很成功的企业，企业文化确实与雀巢有很多不一样的地方，但雀巢需要注意的一点 是不能阻碍其自身的发展，雀巢就像一个鸟巢一样，里面有各种各样不同的鸟蛋，我们包容不同的产品，不同的文化，这些企业在雀巢的关注下自身成长，但都要保 持雀巢的优良传统”。
在雀巢这样发展稳定的企业当中，HR需要转变和变革的东西其实很少，HR发挥职能的空间就在于促进业务、提高业务、发展业务。“雀巢的人力资源部门每年 都会有核心的首要任务，这也是根据业务的要求去调整的，比如要吸引大学生毕业生加入到雀巢，那么整个薪酬、发展以及培训部门都要做出一个整体的计划，合力 去吸收他们到雀巢来，这就是人力资源为公司业务所作的贡献”， 夏荼糜说。
HR最主要的驱动力是业务的发展，HR所要做的是去促进业务、提高业务、发展业务。
三盛地产：创新型组织的建设
“创新不是要做到别人没有做过的事情，而是首先是要找到企业当中的核心竞争力和特长，只有 把核心竞争力做的更深入、更透彻，让别人很难模仿甚至赶超上来，那么才是最好的创新。”
三盛是一家从制造业起步的企业。三盛集团在做实业的20多年历史当中，经历了很多不同的经济周期，这与很多地产企业不一样的地方在于，多数地产企业发展 的时间都比较短，近几年基本走的都是正斜率的发展曲线，上升迅速，使得这样的企业之间波峰不见波谷，没经历过什么风浪。
而房地产企业的巨大竞争环境，要求企业必备更加综合的、资源整合极强的能力。在这种背景下，三盛地产把竞争力放在了管理的高细致度和不断创新的组织管理上，以企业文化作为内部支撑，在房地产市场上稳步发展，使得业绩上升的同时，根基更加牢固。
创新=变革，变革≠革命
创新，某种意义上是企业当中的一种变革。在三盛地产集团运营副总裁梁川看来，“创新不是说一定要做到一些别人没有做过的事情，创新首先重要的是找到自己 企业当中的核心竞争力和特长。只有把核心竞争力做的比较深入、比较透彻，让别人很难模仿甚至赶超上来，那么这就是最好的创新了”。
正如在企业当中，许多空降兵做的改革都非常短暂，实际上是因为改革的节奏没有把握好，忽略了企业原本已有的特长和优势。对此梁川的感受是，“创新既然是 一种变革，那么变革就是智士做的事，而如果把创新变成了一种全新的革命，那么很容易就变成了烈士，企业也变成一个实验品、牺牲品”。
如何去找到企业的长处，把自身的核心竞争力塑造、发挥出来，尤其是对民营企业来说，无论产品的标准化还是企业文化，都是在变革的过程中摸索并沉淀下来。这些，都是三盛地产在组织创新上的困难与挑战。
小步快跑，创新管理
三盛地产奉行小步快跑的创新原则，每年从产品到文化的总结、改进，到管控体系制度的提升都循序渐进的进行。
由于房地产行业的特性，高利润会导致企业出现一些浮躁，但在三盛地产，管理的持续改进以及细致化程度、精细化流程上，三盛地产有着自己的特点。
“管理是一个体系，这个体系需要导入日常的工作当中，把框架打好。比如集团内部每月要开两次会议，一次是业务的经营计划会，一次是中层干部以上的管理会 议，开会要做些什么，下级要向上级汇报什么资料，开会时长等等，把这些内容都精细化、流程化的定下来。这样大家就很清楚什么时间该做什么事情，管理层根据 汇报情况立即调整运营计划，使得管理变得更简单”，梁川谈到。
而对一线经理的KPI考核，也是一个很大的挑战。地产企业作为资源整合者，从前期定位开始，策划、设计、工程、营销、物业、监理等都需要与外部有很多的 合作，要把这些资源整合好很不容易，无论哪个环节出现问题，都会造成无法控制的损失。因此，三盛地产在每年年末的管理评审大会上，对一线经理的目标任务书 进行品质打分，通过量化打分，以数据为基础考核他们。“一旦一线经理的考核达到了任务目标，那么剩下的都是他的自由发挥空间。比如在集团的计划管控下，集 团层面管理20多个节点，下属企业管理50多个二级节点，到了部门是管理100多个级点，只要这些级点的考核通过，一线经理就可以自由发挥。集团根据这些 细致度的考核再去调整、更新”，梁川说。
企业文化是创新的基石
“坚持就是胜利”是三盛地产的企业文化之一。梁川说，“任何创新都是有难度的，不坚持就等于半途而废。能够把简单的事情做好了就是不简单，坚持把平凡的 事情做好就是不平凡。”所以，三盛地产对于管理的不断探索、不断坚持，就是要把不同层面的员工，涉及到的所有问题都精心的、投入的去解决。
在三盛地产，每年都会举行外地拓展年会。比如“心礼程（三盛高管自驾穿越川藏南线）”西藏自驾，不仅仅是员工参加，30几名高管都会参与进去，14辆车 在艰苦的川藏南线上开了40 0 0多公里，每个人的身体状况都不一样。除了坚持，细致度是很重要的部分，每次出发前都需要提前几个月做准备，把参加的人分成10多个小组，如运动组、后勤 组、装备组、娱乐组、美食组等，非常细致，这样分配到每个人的任务会不一样，大家对自己的任务负责，并在公司论坛上发布任务情况，使大家有很强的参与感， 沟通起来会很深入。“在自驾到西藏的活动当中，我们也遇到过很多情况，比如其中有一辆越野车翻到了山下，车子当时就报废了，车上有4个人，却都只受了一点 小伤。是因为我们在做准备工作的时候，细致到了500项要求，我们规定了每个人，包括后排的乘客都必须系安全带。出事之后我们发现，这些细节是确实很管 用。
大家都用这种意识，把看上去很平凡的字眼和话，都坚持把它做到极致，并持续的去改进”，梁川回忆到。年会回来之后，通过高管分享会，让高管们谈一些感受，和员工有一些互动，把这些跟三盛地产的文化结合起来，使积极投入、坦诚共赢的三盛精神导入到工作当中。
事实上，无论如何创新，都离不开企业文化的支撑。而企业文化绝不是挂在墙上的口号，必须是真实的深入到每一名员工的血脉当中去，切实的落地，才有可能发 挥作用。在梁川看来，“企业就像一颗大树，文化就是树根的部分，虽然我们看不见土底下有什么东西，什么时候发挥作用，但是等真正有台风、地震来的时候，发 现其他的树倒了，我们这个树没有倒，这就是企业文化的力量。”
在文化的建设上，中庸和隐晦很容易做到，但想要做到坦诚是很难的。三盛地产从新员工的招聘开始，就把“坦诚”导入到他们的思想当中。“我们在对新员工招 聘的时候，会很坦诚的告诉他们，因为公司的制度要求，在同等情况下一定会优先给老员工晋升的机会。但我们也希望员工是与我们一起长期发展的所以新员工在半 年~一年之后，会变成老员工，那么这个优先晋升的机会一定也会轮到他”，梁川说。而在招聘高管的时候，与招聘基层员工不同时做测试，题目不同，高管会经过 很多轮的面试。“更多的对高管进行面试，是因为我们需要招到适合我们文化的人，面试实际上也是一个双向选择的过程，就像谈恋爱一样，如果最后选择了结婚， 就尽量不要离婚，离婚是很痛苦，很折磨人，代价也是很高的。所以前期一定要相互非常的了解。” 从2008年开始聘用咨询公司，请“外脑”给三盛地产做诊断以来，三盛地产确定了三年为期的变革周期。每三年，在产品上会有1.0、2.0、3.0的提 速过程，在经营战略、人才战略、管理战略上会做系统上的规划。在这三年当中，每年通过微调，小步快跑的方式逐步创新，如今，三盛地产已经处于第二个三年变 革周期，也是房地产企业真正的管理变革周期。
HR调味剂
CEO向左，HR向右
HR与CEO的普遍不和谐如同婚姻中的矛盾，当HR们痛陈老板的不是，认为老板也需要教育的时候，应该意识到一个巴掌拍不响。
各路高管们在聊起他们公司的人力资源部门时，几乎都没什么好话，抱怨“不上路”、“有落差”，像“很少能跟我站在同一个高度思考问题”这样的评价都还算是客气的。而同时，HR从业者们对老板也抱怨颇多。
但由于种种原因，他们很少会在公司直接口出怨言。当在自己的圈子里交流，他们会说“中国的企业，特别是民企，大都重业务、技术和市场，就是不重视人力资源，本想来这里一展身手，最后发现自己只是个打杂的。”“老总们自己都没弄清楚企业发展的轻重缓急，没有清晰的战略方向，根本不知道需要什么样的人，因此 企业选不对、 用不好或留不住人，最后都推到了HR的头上。”
HR与公司的高层管理者们到底是否来自同一个星球？总结这些年的见闻， HR与CEO之间的不搭调可能有以下几个主要原因：
CEO不重视HR：区别于传统人事管理的企业系统性人力资源管理，在社科与管理领域中属于新兴课题。目前的企业，特别是中小企业里几乎很少有老板的专业 或者出身是人力资源管理。而且，很多企业家的起家不是靠管理，而是靠经验、技术和个人魄力，以及市场机会。以往成功的经验使高层管理者们很少会意识到，自 己不善于管理企业的人力资源，所以也不认可企业的人力资源可能通过管理而为公司增添价值。同理，有些企业虽然有人力资源部门，但是部门里面没有安插精兵强 将，形同虚设，甚至不如不设。这样的情形在中小型的民营企业尤为普遍。
CEO不理解HR：有些CEO会认为HR就是企业文化建设，有些 CEO认为HR是应付法律与行政杂务的，还有些CEO认为HR“只是招人”或是“只抓好绩效薪酬就好了”。这种观念致使公司的HR管理丧失系统性：招聘、 甄选、培训、绩效、薪酬和职业发展等，在筹划阶段就支离零散，实施的时候更像断了线的珠子，捡起这个，丢了那个。
CEO对HR的期望值不现 实：HR不是直接盈利部门，而是间接通过各种激励改善员工的态度和行为，提高全面绩效，或是通过控制人力资本为公司做出贡献。由于这些成果的体现是一个持 续改善的过程，不像销售或生产等部门的成果那样立竿见影，所以CEO认为对HR真金白银的投入是打了水漂，自然就不再待见HR。
HR与CEO的普遍不和谐如同婚姻中的矛盾，当HR们痛陈老板的不是，认为老板也需要教育的时候，应该意识到一个巴掌拍不响，HR自身也有很多常见的问题：
HR在知识结构与战略高度上的缺陷：现有的HR学位教育大多采用基于用心理学、社会学和人类学的知识体系，教育学生激励、团队管理、组织文化与结构等。 还有一些HR的背景是法律专业。但是HR在实践中必须对公司的战略、财务、营销和研发等各个环节都了如指掌才发挥作用。目前大多数从事HR的人，哪怕是科 班出身的，不论从背景还是资历都达不到这样的高度。后果就是HR工作往往徘徊在其他业务部门之外，甚至出现个别HR为了凸现本部门的重要性，利用手中的 “权力”拖后腿。随之而来的后果可想而知：企业的其他高管提到HR时要么腹诽，要么露出轻蔑的笑容。
HR在理念，模式和工具上生搬硬套：由于很多HR的理念和测量工具源于西方国家，在运用的过程中如果生搬硬套，不顾及文化差异、企业发展现状和员工素质等实际情况，不但在实施的时候劳民伤财，而且有可能令企业做出错误的决策，最终害人害已，令众人更加憎恶HR。
HR的玻璃天花板：从来没人当众宣称HR做到CHO之后不能升任CEO， 但放眼望去，触目可见都是财务、营销或技术背景的人掌印，很少有人能够从CHO这一职位走上CEO宝座。有些CHO们甚至还处在争取与其他高管一起开会的 阶段——哪怕是应邀列席也好。因而，到了CHO就遇到天花板，有地方去就跳，没有地方可去就紧紧抓住现有的，不求有功，但求无过。如果CEO希望HR能够 从自己的角度和高度来思考企业的人力资源管理，主动出击解决问题，则需要首先考虑帮CHO们打破HR的玻璃天花板。
几米先生的经典爱情漫画 “向左走，向右走”中描绘：“他和她住在同一所公寓里，他每次出门，不管去哪里，总是习惯性的先向左走；她每次出门，不管去哪里，总是习惯性的先向右走。 他从不曾遇见她，她也从不曾遇见她……”也许，商学院应该负责组织CEO们与HR团队开研讨会，让这两组在一个楼里办公，但是思绪时时不在同一星球的人有 机会改变“惯性”，坦诚相见。
做内心平和的HR
27年的人力资源职业生涯中，Terri面临了很多挑战，而她自己始终追寻的是更加平和的内心，她认为这才能标志HR的成熟。
20年前，从电子组装工人岗位刚刚开始HR生涯的Terri面临了一次艰难的挑战。由于种族歧视的存在，公司里的一位美国员工对南非员工持续进行攻击，甚 至严重影响了非洲员工的个人生活。Terri做了详细的调查，了解到事件始末，最终决定解雇这个美国员工。这也是她第一次面对解除员工合同这样的不愉快。
这对还没有太多经验Terri确实构成了一次挑战。她开始意识到，人力资源负责人总要去处理一些棘手的事情，这会对HR的思想、情绪形成一些负面的影 响，但不应该让自己变得悲观、警惕甚至冷漠。“更多的员工是阳光的，要用平和、信任和持续的热情对待他们。这么多年我始终记得这件事，这也成为我职业生涯 的一个转折点。”
然而，心境平和的Terri从未放弃过自己在事业上的追求，在今年3月，她加盟了半导体厂商博通公司，并致力于建设和企业战略更加适配的人力资源战略。
实现更多沟通
《首席人才官》：在加入博通公司的6个月，你所感受的博通文化是什么？
Terri：在面试这个职位时吸引我的，除了公司在商业领域的竞争地位，更重要的是企业文化。这主要表现为以下三点：第一，变革和创新精神，公司会鼓励员 工进行创新，我们把企业的创新视为员工和企业产品更好发展的主要原因。第二，执行力，博通从员工到公司都有很强的执行力，任何事情都可以迅速完成。第三， 以人为本，公司要求员工积极地参与公司的战略和改革计划。我曾经为很多的优秀企业服务过，博通的优势在于邀请员工参与公司战略性的事务。
《首席人才官》：HR始终希望成为公司的战略伙伴，但是在跨国公司，由于组织机构的庞大和区域问题，中国区的HR往往较难更透明的知道总部的想法，你在这方面怎样进行改善？
Terri：在总部，我直接汇报给公司的CEO，也会参加董事会会议，还需要在会议上进行演讲，回答董事会提出的问题并参与相应的讨论，所以我自己首先可 以很清晰的理解企业战略。针对跨区域的沟通，我们会定期在总部召开全球人力资源会议，同时我们有很多跨地区的人力资源项目，届时我们会邀请各个地区的人力 资源经理来参与这个项目。比如我们现在正在进行的“人才管理系统”项目，美国、亚洲和欧洲都有相关人力资源的员工参与这个项目，他们代表各自国家和地区的 意见。另外一个是“员工满意度调查报告”，我们会根据报告结果制定更好方案和改善的计划。在这个过程中，我们也会邀请各个地区的人力资源经理参与，以保证 我们不会因为地域的差别造成一些沟通上的障碍。同时为了更好地沟通和交流，每隔大约三到四个月我都要去公司所在的各地了解情况。
《首席人才官》：我们知道这也是你第一次来北京，你给中国区人力资源负责人崔凤轩女士制定了怎样的工作目标？
Terri： 是的，我刚到北京3个小时并刚刚完成了对崔女士的工作表现评定，评定结果是非常好的。关于她的职业发展，我们也一起讨论过，我希望她可以接触亚洲其他国家 人力资源管理方面的工作，能够参与到更多跨地区的项目中，这样就可以为未来更多或者更广泛的工作做好准备。此外，也期望崔女士能够更好地建立一个非常强 大、优秀且专业的中国HR团队，并且树立她个人在团队里的领导力。
《首席人才官》：金融风暴对半导体行业普遍存在影响，从HR的角度来看，如何应对外部环境尤其是经济环境的起落？
Terri：博通公司的金融状况一直都是很稳定，我们的营收额还是保持上升的态势。但我们确实面对很多特殊的挑战，HR能做的是更多跟员工沟通，包括整体 的经济环境以及公司自身的盈利状况，我们更多地着重于公司未来发展的前景以及新产品的设计，从而给员工足够的信心。我们还会大力地发展我们的员工，比如正 在进行的内部培训师项目，这可以节省不少开支。现在对每个公司来讲，都是建立未来的时候，也是加强公司核心优势的绝好时机，这个核心的优势包括为员工提供 更好的未来，这也是我们开展员工满意度调查的原因。
帮助员工是HR的职责所在
《首席人才官》：你已经有27年人力资源的工作经验，为什么会在职业生涯的末期考虑工作的转换？
Terri：我非常喜欢我所从事的这个行业，也非常热爱HR的职业生涯。任职博通，对我来讲是职业生涯里一个非常好的机会，因为博通公司是全球最好的半导 体公司之一，能够为这样的公司去做事情，我感到非常的高兴。我希望能够在博通工作到退休，在此之后我可能会致力于从事一些非营利机构。
《首席人才官》：HR喜欢自己的工作往往是基于和员工的沟通、帮助员工职业发展或者主持企业的战略实现，你喜欢的原因是什么？
Terri：应该说，这些美妙的时刻我都经历过，但最让我开心的还是能够帮助员工的职业发展。比如在我以前服务过的企业，有一位女员工出勤率非常低，按照 公司的条例要和她解除劳动合同。作为HR，我希望知道她频繁迟到的原因，在深入交流后，我了解到，她是一位年轻的母亲，由于孩子的原因不能很好的执行公司 制度，而她本人非常不愿意离开公司。于是我帮她制定了解决方案，给她调到上夜班，这样即保证了出勤率又让她可以实现工作和生活的平衡。对我来说，这个事情 并不大，但却为这位员工带来了非常大的改变。之后的4年，她还给我发了小卡片，说我的主意让她拥有了更好的生活质量，而且已经被晋升为主管。
《首席人才官》：应该说，这样的幸福时刻是所有人期待的，可遗憾的是，我们的工作中总要去面对一些不开心，比如裁员等等，你怎样保持好的心态。
Terri：作为HR，内心的平和非常关键，因为你看到了非常好的员工，他们很聪明、工作勤勉，对HR充满理解和支持，但是同样，总会有一些不和谐的音 符。作为HR，一方面要处理这些表现不够好的员工，另外一方面我们要把更多的精力放在鼓励优秀的员工上面。
从我的个人感受来讲， 在年轻时，我也属于普通的人，而且脾气很大，HR帮助我更宽容的看待任何人、任何事，不必过多关注和担心一些棘手的事情，工作帮助我找到了自己平和的内心，甚至给我带来了更多幽默感，因为这个工作要求我要更多乐观和自信。
HR是面试的最后一关
与很多企业不同，在VMware，HR的面试是在业务部门负责人完成其各自的面试之后，这个面试的流程顺序，意味着人力资源的面试结果在某种程度上决定着最终，最关键的一票。
一次候选人的“起死回生”让如今担任VMware人力资源高级经理的刘宇翔倍感欣慰，而这样的转机正是由她本人完成的。故事发生在3年前，当时的刘宇翔还 在BEA任职，公司需要招聘一位售前架构师。在技术性企业中，此职位属于稀缺人才，候选人不仅需要了解市场、熟悉客户，还要懂技术、会提案。由于人才的稀 缺，公司前前后后面试了不下30人，通过近一年的寻找，终于从位于青岛的一个IT企业找到了一位很合适的人才。
候选人非常顺利的通过了4轮不同层次的面试，公司很快给他准备了offer。
因候选人家在青岛，为了解除他的后顾之忧，公司同意协调安排安家等事宜，一切都谈妥了，就在大家都等着新人上岗时，业务部门的负责人却突然找到刘宇翔，沮 丧的告诉她，候选人决定放弃这个职位，在做了所有的努力之后，他们又找到HR，希望帮助他们继续寻找新的候选人。这个突如其来的变化让刘宇翔感觉非常意 外，毕竟大家花了那么长时间才找到这位候选人，而且他的综合素质非常适合这个职位，是什么让候选人决定放弃这个选择呢？原来，之前的候选人直接给招聘经理 打电话，态度坚决的表示不再考虑，就是因为这个工作变动对整个家庭的影响太大，深思熟虑之后，还是决定放弃北京这个职位，当时的招聘经理几次三番进行劝 解，也无法说服对方。
当时对方的态度很坚决，认为将全家搬到北京风险过高。自己工作调动而且暂时还无法解决户口问题，他的太太需要放弃现在的工作，孩子也要重新适应新的生活， 这一切都是未知数，这种新的生活压力在更为宜居的青岛，是他们不需要面对的，更何况他本人所做的工作在他的公司也很受重视，真的有这个必要“变”吗？。 “其实这些顾虑很正常，从一个熟悉的环境转到一个陌生的地方，这对一个人和一个家庭来讲都是巨大的改变，但我还是觉得应该让候选人看到更为广阔的未来，他 真的可以干的更好，取得更大的成功，我要帮他看到未来”刘宇翔说。
刘宇翔当即给候选人打电话，亲自沟通。她没有像很多HR那样提出更多的附加福利条件，而是将谈话要点放在了工作以外。在近两个小时的谈话中，刘宇翔帮助候 选人梳理了家庭生活规划，谈到孩子未来的教育以及他担心失去的眼前利益，本人将来在技术领域的更大发展……那次
的谈话相当轻松愉悦，候选人竟然再次接受了公司的邀请。
这次成功让业务部门负责人很吃惊，他们没想自己再三的挽留没有发挥作用，而HR竟然可以力挽狂澜。影响力的建立一定有着较为漫长的过程，但是也确实会因为一些小事而让它引起质变，业务部门信任HR是因为看到他们可以给出更有价值的服务。
“之所以业务部门负责人没有能够挽留住他，我分析可能是做技术的人看问题的视角比较一致，无法跳脱工作本身。”刘宇翔表示，事实证明，这位候选人的后期职 业发展非常稳健，在甲骨文收购BEA后，他在甲骨文担任了更重要的职位。刘宇翔也为当年自己的努力而倍感欣慰。
面试前的沟通必不可少
在VMware，刘宇翔担任人力资源伙伴角色，要涉猎HR的所有模块，由于精力所限，她现在的面试更专注于一些管理者和特殊职位的面试，候选人的工作方式、战略前瞻性、个人价值观都是刘宇翔考察的重点。
“这部分人的选择一旦有误，殃及的范围以及造成的损失都是巨大的。不仅影响团队的综合绩效，也会影响总部对中国的投资信心，也有可能因人才的不成熟而拒绝 将关键、重要的业务放手给中国。”刘宇翔认为，“信任的建立需要一个过程，它不是一蹴而就的，信任没有，沟通的成本就会很高。如果在一个管理者刚进入企业 的时候，我就去迎接他、了解他、有很好的沟通，日后我们的合作也会更顺畅。”
为降低选择风险，刘宇翔将面试前的准备工作提到了格外的高度。每开始一个新的招聘，HR都会与相关部门的负责人开沟通会，这些“相关部门”除了候选人的直接领导，还包括未来和新人有很多工作交集的跨部门负责人、以及技术项目负责人等等。
在会议上，大家不仅需要认可岗位说明书，还需要对面试流程进行确认，同时还会根据职位的重要等级，来决定决策面试是否需要引入美国总部的意见。更关键的是，大家需要对不同层次的面试做好分工，做到每一轮的面试都有用，每一轮的面试都分别关注不同的素质能力。
“没有准备的面试会降低候选人选择新公司的兴趣。如果每轮面试官给出的问题都是相似的，候选人会把面试越做越好。而作为招聘方，我们就没有办法做到真正全 面的了解应试者。有效的面试应在几轮面试之后可以获得考察候选人的技术能力，自我管理能力，项目经验，和综合实力的资料，最终HR的面试会重点放在了解其加入公司的动机和本人的价值观，团队合作以及适应变化的能力。如此之后，大家才可以拿出各自的判断，全方位的给出相对客观的决策。”
事实上，很多经理对于候选人的能力描述并不清晰，有一些经理认为市场上最好的，最贵的就是他们的招聘目标。刘宇翔也碰到过类似的招聘负责人，无论面试了多 少人，总觉得不是那个想要的。造成无法给出清晰岗位规划的原因很多，除了因为对岗位有不切实际的过高的期许，还有很重要的一点是招聘经理自己对新人需要体 现的业绩表现本身很模糊。每当这时，刘宇翔都会请他和自己上一级，甚至再上一级的负责人进行沟通，首先做到了解最底层的职位需求。“人不能把事情说清楚， 很多时候是因为没有站在一个高度，如果思维被局限在有限范围内， 自然无法跳出来把定义讲清楚，所占的位置不同，了解的战略布局不同，对招聘职位的需求就一定有不同，这不光是只完成一个单元绩效那么简单。”刘宇翔表示。
HR的面试应该前置还是后置
在甲骨文工作时，刘宇翔曾有一次招聘高级销售负责人的挑战。此人要负责一个全新的业务模块，公司希望他有良好的政府关系，经验足，够老道，能够快速为企业 带来价值。当时公司为此面试了很多人，最终业务负责人锁定了5位候选人，他们把5份简历放到了刘宇翔面前，在对
其进行了优先排序之后，希望HR能够最后把关。
刘宇翔当即表示，最终的候选人筛选最多不应超过3人，五份简历过多，在请经理人重新评价之后，业务部门最终选出3位候选人。在面试了3位优势迥异的候选人 后，刘宇翔吃惊的发现，她所给出的排序结果竟然和业务部门的完全相反。业务负责人也没有想到会有如此大的反差，虽然刘宇翔给出了详细的反馈报告，但经理人 当时并没有听从她的建议，还是选择了自己更为青睐的Top1，这是刘宇翔排列的最后一名。
不可否认，此人确实有很好的行业经验，人也很积极进取，但是刘宇翔在面试的时候发现他的团队合作非常有问题。对于大客户销售经理，特别对政府机关或者银行的客户，一单的销售仅凭 一个人的力量是非常有限的， 他需要非常强的协调和团队合作能力。事实证明，此人在加盟公司二个月后，他所带领的团队员工纷纷找到业务负责人，表示如果这位新人还在这里工作，大家就要 集体离职。经理人在经过全面了解后，确实发现了对方存在严重的领导力问题。幸好候选人当时还处于试用期，也就相对容易的将新人请出了公司。
这次经历再次让业务部门了解了HR的专业能力。也因为此，刘宇翔可以完全说服业务部门将HR的面试放在最后。这也意味着HR可以在更重要的层面将面试结果 反馈给业务部门，帮助他们做出客观决策：HR的价值是业务部门的重要伙伴，而不仅仅是个简单的简历提供者。
刘宇翔同时还提出，将HR的面试放在面试流程的前端还是后端，这是需要由公司行业特点以及招聘的岗位来决定的。由于VMware属于高端技术型企业，前面 几轮的面试首先考察的是技术能力。HR由于对技术的评估不是专业，如果安排在首轮面试，很可能会因不懂技术而筛选掉很多技术优秀但综合能力偏弱的人，而安 排在最后，结果就会完全不同。HR所面对的都是专业技术过硬的人，我们接下来要做的就是对候选人的综合能力以及企业文化匹配度给出评价和反馈。
“我们需要在面试中影响招聘经理，让他们接受我们的意见，相信我们的建议，认可我们帮助业务成功的初衷。如果你所在的企业，之前的流程不是这样的，就需要HR有很大的勇气，让业务部门认可面试官的判断，并直面一些质疑和挑战。”
这样的“强势”正是HR专业的体现，事实上，HR的专业性、影响力不仅仅是在面试选人的过程表现出来的。在人才发展的全过程中，HR都需要具备成为业务部 门的合作伙伴的能力，这样才会形成一个良性循环。我们自己首先要有战略招聘意识，才可以明明白白的做到什么人才从总部借，什么人才从市场买，什么人才从内 部培养的全架构招聘方案。
面试有成功也会有失败，选择的标准不是优秀与否，而是适合与否。对于面试中被筛掉的候选人，刘宇翔始终提倡给候选人发一封感谢邮件，其中会告知候选人究竟是什么原因让公司没有最终选择他，并感谢他们对公司的青睐。
“我们通常认为候选人都是有自知之明的，如果面试3周以后公司没有再联系他，很有可能应聘没有成功。但是候选人加盟企业的原因很多，不成功可能只是说明暂时不满足本职位需求。我希望我们要对候选人及时做出礼貌、正面、积极和感谢的反馈，这是对人的尊重。虽然这些回信工作增大了HR的工作量，但是对企业品牌 建设和HR自己个人品牌的建设都是益处多多的。”刘宇翔表示。
文化决定面试工具
面试怎样才可以做的精准，刘宇翔认为除了技术，面试官需要增长阅历和见识，看到更多的人，只有这样才会更有效的通过候选人的行为模式了解并预判此人日后在企业的发展。由于面试时间短，又不乏一些“油条”的频繁出现，一些面试工具在考察人与职位的匹配度上发挥了重要作用。
在诺基亚任职时，刘宇翔曾经参与了一次测试。当时公司请3位候选人将围巾折成3层并各自蒙住眼睛，他们由另外一位同事带领走入一间布置了很多障碍的房间， 其间被告之要记住引领员带领他们走过的入口、障碍、行进路线和出口，并在无人带领的情况下，自己按原路返回。测评的结果是，只有一位按原路返回，但是公司 却最终淘汰了这位候选人。
“原因很简单，房间里的障碍物非常多，能够走出来的人只能说明他没有蒙好眼睛。这个活动考察你的诚信，而违背诚信是所有企业都不能允许的价值观。”刘宇翔表示。
有很多公司在面试过程中加入了测评，有问卷形式的，也有活动形式的。是否采取测评的方式来决定最终的候选人往往是由这个企业的企业文化决定的。大部分美国公司不对候选人进行测评， 而欧洲公司却很依赖于测评。原因是美国公司的文化认为人是平等的，我们不可以因为我有职位需要招募应聘者就强势的认为我是主人，说的严重了，这还关系到人 权的问题。我们认为应试者和面试官是平等的，怎么我们就可以测别人？谈到青睐测评工具的欧洲公司，他们则强调决策的客观性，因为人在看人时会因为面试官的 教育经历、个性背景等不同而让招聘的选择不可避免的带上主观色彩，而测评工具的使用则无论在面试、晋升还是岗位调动时都会更加客观和理性。
专业的面试和测评工具的选择如果有所结合，会更大的提高面试准确度。但对于一些高管职位的候选人，刘宇翔认为测评要慎重选择或者不作选择，因为他们过往的经历和成功在很大程度上已经表明了他的职业素养。一个生动、人性的面试对话则更能够打动对方。
事实上，刘宇翔自己就被这种人性化的面试所打动过。5年前，在她离开工作了近11年的诺基亚时，曾经同时面对好几份邀请，但是她自己却最终选择了知名度不 高、企业规模不大的一家美资软件公司。“那次面试让我印象极为深刻，面试从下午的两点持续到了晚上8点，以至于到了最后，感觉只是两位朋友在聊天。我的上 司了解了我过往的经历以及我的职业发展需求后表示，可以按照我的希望而设计岗位。这对我的触动很大，我看到了一个真正认可人才价值的企业，他们为了我而弹 性的调整了自己，这样的企业是真正的求贤若渴。”
人力资源管理“不诚信＝无灵魂”
笔者在咨询培训过程中，经常看到这样的现象：很多企业把“以人为本”写在墙上，载入员工手册，奉为经营企业的核心理念；企业上下相互传颂“21世纪什么最贵，人才！”的经典佳话；老板在大会小会上都振振有词的说“没有人，什么都做不了；没有优秀的人才，企业做不强也做不大”……听起来确实让人振奋，感觉21世纪是人才价值归位、人尽其才的世纪，实际上相当多的企业在进行人力资源管理过程中却不太讲诚信。诚信是企业生存和发展的基础，也是人力资源管理的基础，缺乏诚信的人力资源管理体系就像空中楼阁，没有基石。某种程度上说，诚信是人力资源管理体系的灵魂，人力资源管理“不诚信＝无灵魂”，现阶段我国企业急需加强人力资源诚信管理。
诚信,即诚实守信,指存在风险状况下对他人的信任,同时通过履行承诺赢得他人的信任。企业人力资源诚信管理,即企业科学的制订各项人力资源管理政策和制度,诚信的开展与人有关的各项管理实践。人力资源诚信管理主要表现为企业管理者的信用,体现在企业的各种人力资源管理实践过程中,是一种企业文化和管理氛围。
诚信管理严把人力资源管理第一关，为管理决策提供较为准确、可靠的依据，减少人力资源管理决策失误导致的重复性管理行为所造成的人力资源管理成本的浪费，从而降低人力资源管理成本.
人力资源诚信管理避免企业内部经济问题.由于诚信管理在人力资源管理的招聘、选拔、晋升、处分等职能中，对人的诚实性、可靠性、责任感等诚信特征进行考察、测量、培养。员工自进入企业就接受诚信教育和监督，这样会大大减少企业内部经济问题的出现。
人力资源诚信管理能够提高企业员工的凝聚力，调动员工的工作积极性和工作热情,提高员工对企业的忠诚度,从而形成企业持久的竞争优势。
企业人力资源管理失信的主要表现
企业人力资源管理的失信行为导致企业内部缺乏信任、员工士气低落、生产效率低下,严重制约企业竞争力的提升。按人力资源管理过程划分,企业人力资源管理失信的主要表现可分为六个方面。
1、人员招聘与配置实践中的失信行为。招聘是企业和应聘者之间利益的博弈过程。人员招聘与配置实践中失信行为首先表现为招聘信息缺乏可信度。为了吸引高素质的人才,很多企业在企业实力、招聘岗位、薪资报酬等方面公布失实的信息。其次,人员甄选和配置缺乏透明度。企业或是人员甄选和配置的制度设计不科学,甄选方法缺乏信度、效度,或是人员甄选和配置制度流于形式,管理者以人治代替法治,以权谋私和任人唯亲的现象泛滥。
2.人员培训实践中的失信行为。培训可以使员工获得和保持一定的专业胜任能力,提高员工积极性,激发员工的工作热情。人员培训实践中的失信主要表现为:第一,选择培训对象的歧视政策。这具体表现为:重视对中高层人员的培训,忽视对基层人员的培训;重视对新员工的培训,忽视对老员工的培训;重视对男性的培训,忽视对女性的培训。第二，引进人才时承诺的培训计划不兑现。
3.人员异动管理实践中的失信行为。人员异动管理是保持企业内部人员岗位相配备的一项重要措施。人员异动管理中失信主要表现为:一是人员晋升缺乏透明度。员工不了解企业内部的职位空缺状况、晋升标准及晋升决策依据,员工的工作绩效与晋升缺乏关联度。二是人员降职处理非正规化。企业对员工的惩处,凭管理者主观臆断、独断专行,有法不依、执法不严。三是人员辞退随意化。人员的辞退非人性化,很多企业不遵循相关的劳动法规,随意解雇员工。
4.绩效考核中的失信行为。通过绩效考核,企业可以量化员工工作成果,从而决定员工薪资水平及其在公司的发展前途。绩效考核中失信主要表现为:考核指标设计不科学,不能对员工做出客观、公正、公平的评价，主观因素太多;考核者受感情效应、首因效应、晕轮效应等影响,做出不公平的考核结果;管理者有意对考核得到的信息进行筛选,考核结果反馈失真。
5.薪酬管理实践中的失信行为。薪酬管理实践中的失信主要表现为:第一,基本工资显失公平。员工基本工资达不到当地政府设立的最低工资标准,某些企业通过扣除“保证金”、“保留金”,或者加班不加薪等方式变相克扣员工工资。第二,绩效工资与员工工作绩效严重脱节。管理者利用信息优势,隐瞒企业真实的经营情况,减少员工绩效工资的支付。第三,员工的福利待遇没有保障。第四,拖欠员工工资现象严重。
6.雇员保障与工作安全中的失信行为。雇员保障与工作安全中的失信行为主要表现为:一是企业用工不签订劳动合同。二是企业参与社会保险度低。许多企业不参加社会保险,参保企业也仅集中在养老保险。三是生产环境恶劣,企业不执行国家劳动安全卫生规程和标准,劳动者缺乏相应的劳动安全卫生教育,安全事故频繁发生。
企业人力资源管理失信的机理分析
1.企业高层管理者将员工视为成本的管理理念误区。高层管理者对人才认识的理念误区——员工是企业的一种成本,导致管理者往往采取“舍本逐末”的管理方法。
2.企业人力资源管理制度不健全。人力资源诚信管理需要一个良好的制度环境。现阶段我国很多企业的人力资源诚信管理仅停留在观念水平,缺乏可操作性。例如,某些企业人力资源管理制度的各个模块之间相互矛盾,难以有效发挥人力资源管理的整体功能。某些企业人力资源管理存在严重的职能欠缺。
3.人力资源管理部门定位过低。人力资源管理部门人员素质低下,许多人是既不懂技术、又不懂管理,缺乏经营意识,同时也缺乏同经营部门的接触。企业对人力资源管理部门的定位过低。人力资源管理部门陷入日常性的事务性活动和传统性活动不能自拔，人力资源管理部门对企业的价值增值贡献小,人力资源管理部门地位低下。
4.企业内部的民主监督机制不健全。一是很多企业不存在民主监督机制。在很多私营企业中,企业家作为企业的所有者和管理者,权力高度集中,企业内部不存在适当的员工申诉渠道和民主管理机制。二是企业内部的民主监督机制不能发挥应有的作用。例如,很多企业职工代表大会中绝大多数代表都是由高层管理人员组成,职工代表大会仅是“形式主义”的摆设,不能真正代表员工的利益。
5.企业员工的维权意识薄弱。我国劳动力总量大,劳动力市场供过于求。同时,我国劳动力的素质普遍偏低,尤其是农村劳动力,他们文化水平不高,法制观念淡薄,维权意识薄弱。
6.社会监督机构执法不严。第一,地方保护主义政策加剧了企业人力资源管理中的失信行为。第二,有关部门执法力度不够。
企业人力资源管理失信的矫正对策
1、制订科学的人力资源管理政策和制度。科学的人力资源管理政策和制度是诚信的人力资源管理的制度保证和检验标准。人力资源管理制度的具体设计,因国家而异,因行业而异,因企业而异。企业应借鉴西方先进的管理理念,根据本企业特定的外部环境、行业特征、战略类型以及文化背景,制订适合本企业的人力资源管理政策和制度。总的来说,人力资源管理分为内部化和外部化管理模式。企业应根据特定的人力资源管理模式,制定相应的人力资源政策和制度。
2、建立管理者和员工之间互信的心智模式。“心智模式”是根深蒂固于心中,影响人们采取行动的许多假设、成见,甚至图像、印象。哈佛大学的阿吉瑞斯认为:“虽然人的行为未必总是与他们所拥护的理论(他们所说的)一致,但他们的行为必定与其所使用的理论(他们的心智模式)一致”。现阶段,中国很多企业尚处于“科学管理”阶段,管理者和员工基于各自的利益和心理预期,互不信任。人力资源的诚信管理需要企业内部管理者和员工建立互信的心智模式。在具体操作中,企业必须采取以下三个步骤:第一,反思现有的心智模式。每一个人都反思其现有的心智模式,直至显现出他们习以为常的“管理者与员工互相不可信任”的假设。第二,运用相互探询技巧。每个人都公开坦陈自己的想法,并接受公开的检验。没有人隐匿自己看法背后的证据或推论,每个人都愿意承认自己思考上的缺陷,有知错必改的意愿。第三,推崇“人是值得信赖的”主张,改善所有人员的心智模式,建立互信的心智模式。
3.塑造诚信的企业文化。诚信的企业文化是人力资源诚信管理的文化基础。塑造诚信的企业文化可以从以下四点切入:第一,将企业文化与中国优秀的传统文化相融合。第二,进行企业价值观中的诚信建设。第三,企业制度的诚信建设。第四,领导者的诚信管理理念和管理示范。
4.完善企业内部的民主监督机制。首先,完善企业内部的沟通渠道。企业应完善企业内部横向和纵向信息沟通渠道,在企业内部形成多角度、多级的、双向的沟通。其次,提高管理者和员工的法律意识。再次,完善企业内部的民主监督制度。工会应积极推进企业建立职工代表大会制度、平等协商集体合同制度、厂务公开制度。这些民主监督制度,是员工有效实现自身的民主选举、民主决策、民主管理、民主监督权利的保障。
5、企业家应该树立诚信榜样。在我国信用体系和失信惩戒机制尚不健全的情况下，企业家的诚信对企业的诚信起着决定性的影响。如果企业家不讲诚信，企业的人力资源管理中必然充满大量的失信行为。在所有企业人力资源管理失信行为中，都可以从企业家身上找到原因。只有企业家率先讲诚信，企业的管理者和员工才会效仿之，从而养成讲诚信的氛围。
此外，政府也应该承担相应的责任，要完善社会的监督职能。
民营企业文化操作勿入怪圈
中国是一个崇尚文化的民族，无论是从上下五千年的文化积累，还是现如今的社会文化底蕴，都有很多值得推崇的地方。如春秋战国的百家争鸣，唐诗宋词明清小说，都是中国厚重文化的体现。所以，悠久的文化传统，造就了一批文化企业家，他们言必称文化，认为企业的发展也是文化发展的过程，企业有了问题也归结了企业文化，企业文化成为中国企业界的热点词汇。当然，文化推崇者中也不乏成功者，如华为任正非的华为基本法，已经被视为中国企业文化建设的典范，但是，笔者认为，谈到企业文化是需要根据企业不同发展阶段而有所差异，并非一概而论，当然论及这个问题，需要从企业文化的特点来说明。
何谓企业文化？所谓的企业文化是指全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观，因为与企业的目的相联系，可视为从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定的企业目的之下参与企业活动的人群及其文化传统的相互作用与融合过程。企业文化是随着企业的发展，伴随着企业的每一次实践活动而逐步形成的。按照管理学说的说法，企业文化是组织成员共同的价值观与行业准则，包括物资文化、制度文化与精神文化三种不同的文化形态。企业文化一般由三部分组成，即理念系统、行为规范和视觉识别系统。理念系统涵盖了企业环境、企业目标、企业的价值观、经营理念、企业精神、团队意识、职业道德、企业社会形象和代表人物风格等9个方面。行为规范，主要包括员工手册和规章制度。视觉识别系统，是将企业的经营理念、经营方针、企业精神和价值观通过具体的视觉化的传播方式，有组织，有计划，准确快捷地传达出来。
谈到这里，我们来看看，中国现在的企业对于文化的认识。企业文化作为一种管理新潮，最早是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于本世纪70年代末80年代初提出来的。随着改革开放，国外的思想文化被陆续介绍、引进到国内来，企业文化作为一种新的管理理论，率先在我们一些科学化、信息化的企业中实践，并逐渐形成了有中国特色的理论体系。然而建设企业文化过程中仍然还存在着较多的误区：
首先是对于国外企业文化的“崇洋”现象。我们有些企业一味照搬国外企业的做法，尤其是美国和日本的企业文化理论。但实际上日美文化与中国文化差距很大，简单照搬势必步入旁门。
其次是企业文化建设存在“务虚”现象。一些企业简单地把思想道德和企业文化混为一谈，只是把企业文化简单地从伦理道德观念照搬过来，没有处理好继承和发展的关系，因而使企业文化成了一种空幻的教条。
再次是企业文化建设存在“庸俗化”现象。“文化是个筐，什么都可以往里面装”，几次唱歌、几次跳舞、几次打球的文化活动，就认为已经进行了企业文化建设。搞了企业歌，企业目标，自以为便是企业文化，把企业文化当作一种时髦的口号，造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。
最后是企业文化建设存在“追求新潮”现象。在企业文化建设中，我们一些企业大搞CI形象标识和建设，误为企业文化建设就是导入CI。我们认为，企业文化决不等同于CI，企业文化建设沦为一种炒作的产物。
可见，“假、大、虚、空”是现在中国民营企业文化的最有力注解，这也是由于国人对于企业文化的片面认识造成的。
所以，我们谈文化前，要澄清以下几个问题。
企业的发展阶段是什么
企业处在不同的发展阶段，对于文化的需求是不一样的。企业在比较小的规模，还处在积累阶段时，是没有文化需求的，企业生存都是问题，谁会考虑怎么活着呢，所以，积累阶段的企业大多找眼于经营而不是文化。而且，企业积累阶段也大多有一些灰色的历史，也不是光冕堂皇的文化可以推崇的，建立负面文化还不如没有文化。企业发展到竞争阶段，才有了条件可以谈谈文化，但是这阶段也大多是效仿别人的成功经验，照葫芦画瓢，进行所谓的文化移植，所以，竞争阶段开始谈文化，但是涉及不深。直到进入知识管理阶段，文化的力量才被真正的释放出来，这个阶段，无论是企业的领导者还是企业的员工，都会把企业文化建设作为企业管理的核心内容，用他们的话来说：跨国企业的管理就是文化管理，最难的也是文化管理。所以，在谈到企业文化之前，需要先明确企业所处的发展阶段。
企业有无管理体系承接文化
接下来，我们需要审视一下企业的管理现状，看看有没有比较系统的管理体系。上面说了，中国的企业文化现状就是 “假、大、虚、空”，这样的文化是毫无作用的，所以，需要有体系可以承接企业文化的精髓。其实，我们一直都在宣讲文化落地的问题，文化怎样落地？最直接的承接点就是企业的管理制度，这些制度是多方面的，涉及企业的组织框架，企业的职位体系和职责体系，企业的激励机制等等，每一点都能直接反映企业文化的内涵。这些制度就是我们所说的管理体系的最直接的体现。例如，很多企业都宣扬“研发和创新”，那么，在企业激励机制中是否有关于对研发成果的激励和科研人员的管理内容，就可以看出企业的文化是否已经落地。
员工对于文化的认同感如何
文化的推行是要有一定的土壤的，我们在提炼和推行文化时，也要审视企业员工对于所推行的文化的认同感和接受程度。如果文化被大多数员工排斥，那肯定时失败的文化。当然，这里指的是无明确文化的企业建立企业文化时要考虑的问题，对于已经逐步形成文化的企业，更多要考虑的是对新员工的融合问题。
在澄清了以上的几个问题之后，我们再来探讨一下中国的民营企业如何运用文化这个工具为管理服务。
企业文化建设需要上下齐动、全员参与
企业文化是企业全体成员共同的理念，企业文化建设离不开每个企业成员的参与。首先，作为企业领导人是企业文化建设的核心主体，他们对企业文化重视与否直接关系到企业文化建设的成败，特别是中小企业。由于他们在企业中的特殊地位，他们的经营理念、价值观、素质、作风等必然会对企业全体成员的行为模式带来决定性的影响。一个军人出身的领导人不可能允许办事拖拉的员工在他的企业里存在。所以领导人的管理哲学往往是一个企业文化的开端。IBM创始人老沃森亲自为公司确立了“尊重每一个人”，“为顾客提供尽可能好的服务”、“追求卓越”三大信条。在一定的程度上，领导人是企业精神的化身、是企业精神的表率。其次，企业员工是处于生产经营第一线的具体操作者，在为企业创造利润的同时，也为企业创造着精神财富。企业员工是企业文化建设的基本主体，员工的价值观以及思维方式是拟订企业文化核心价值体系的主要依据，企业文化建设离不开企业员工的参与。企业文化只有被企业员工普遍认可才能转化为行动表现出来，只停留在精神层面的企业文化是毫无意义的，所以企业文化的实践也离不开企业员工的参与。
第二、专人负责、科学实施
企业文化建设是一项复杂的工程，应由专人（最好是企业行政一把手）负责，在企业内部组建企业文化建设领导小组，专职负责企业文化的建设工作。
1、总结提炼企业文化。在充分调查分析地基础上，综合企业领导人和员工的价值取向，科学艺术地总结归纳企业精神、企业理念。企业精神既要体现出企业的发展战略、行业特色，又要突出企业的个性。例如百年老店同仁堂作为一家医药制造企业，强调的是“济世养生”、“炮制虽繁不敢省人工，品位虽贵不敢减物力”；宁波雅戈尔的“装点人生、服务社会”，大连一家燃料公司的“燃烧自己，温暖他人”提炼的非常贴切；海尔文化的核心是“敬业报国、追求卓越”， “海尔真诚到永远”。
2、宣传倡导企业文化。提炼出的企业精神要经过有效的传播，才可能被员工认知，真正融入到企业文化中。首先要建立畅通而多样的传播扩散途径，如组织各种活动、各种会议、内部刊物、板报、广播等；同时要充分发挥英雄楷模人物的作用，迪尔和肯尼迪合著的《公司文化》一书中，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。
3、建立制度推进企业文化。制度是企业为规范员工行为而做出的“应该做什么”、“不应该做什么”、“鼓励什么”、“禁止什么”、“什么该奖”、“什么该罚”等的一系列规定。趋利弊害、趋乐避苦是人类行为的基本法则，没有制度保证的企业文化建设往往是失败的。在培育企业员工价值观的同时必须建立健全必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度的规范。好的企业文化有了坚实的制度保障，企业文化的生命力更强大。海尔的“管理三步曲”是企业文化和管理制度想结合的典范，首先提出理念进而推出典型，第三制定制度和机制保证理念的巩固。
第三、完善管理体系，做好文化承接。
企业文化需要从口号落到具体的管理内容上，就需要有一套系统的管理体系。包括企业战略体系，组织和职位体系，激励体系等，有了这些体系化的具体规范，才能把文化从精神面体现在员工的行为层面中，企业文化才能有生命力。而这一点，往往是企业家最容易忽视的，因为企业管理修的是内功，是基础工作，其成效很难通过短时间体现出来，但是如果缺失，出现的问题可能就是毁灭性的。
综上所述，企业文化是个好工具，但是要用得其法。对于现在的民营企业，在建设企业基础的同时，要以不同发展阶段的企业运行特点为前提，设计企业文化操作方法，不用去追求虚无缥缈的文化，就算费尽全力建立的文化也只是水中月镜中花，无任何价值可言。所以，做好企业的基础管理是文化建设的前提，对于中国的民营企业，文化，要三思而后行！
企业制度，想要用好不容易
企业制度是现代企业管理体系中很重要的一个工具，通过完善的制度体系，可以明确企业运行的规范，防范和控制风险。但是对于现阶段中国的民营企业，制度建设还是看着好看，吃着不香的鸡肋，有的企业干脆就不制定规范的制度，就是用习惯来管理，有的企业则有很标准规范的制度体系，但是执行情况缺很糟糕。
在我所接触的企业中，用好制度这个工具的可谓凤毛麟角。究其原因，还是对制度的理解不到位造成的。其实，制度可以看的很简单，它就是一个管理的工具，是辅助企业实施管理的具体体现，所以，我们首先不要把制度看成是万能的钥匙，制度是不能解决所有问题的。其次，制度体系要建立到什么程度也是困扰管理者的难题，制度是少而精好还是大而全好？制度比较少的情况下，我们可以把现有的制度研究的比较透彻，可以有大量的精力去监督其执行情况，可以有时间定期的研讨和修改，但是，制度少意味者很多管理内容无法纳入到现有的制度范围内，出现很多说不清的地带；制度体系完善，可以对绝大部分的管理内容进行明确和约束，但是，制度执行起来就是非常庞大的工程，也没有足够的精力来监督所有制度的执行。
所以，民营企业对待制度就有了上述两种分化的观点。讲究制度少而精的企业，认为制度形成一个就要看到效果，就要认真的执行一个；讲究制度大而全的企业，认为需要在制度层面堵住管理中的漏洞，不能形成空白的地带。
笔者认为，这两种说法都是有道理的，但是，民营企业的制度建设需要有一个循序渐进，并把上述两种观点有机结合的思路，才能用好制度这个工具。
其实把企业管理说的简单一些，就是用适合企业的方法，控制企业的运行，减少风险。所以，我们在建立制度的时候，需要注意以下的问题：
一、制度需要和企业战略匹配
企业管理的设定都源于战略，制度也不例外。制度是战略在执行层面的具体体现。所以，制度一定要和企业战略相匹配，违背战略的制度只能是失败的制度。因此，在制定制度之初，必须要明确企业发展的战略，并系统的将战略分解到各个职能战略，再根据制度需要明确的问题，和职能战略相结合，形成具体的制度内容。
可能存在的误区：制度和战略两层皮，制度无法支持战略的实现，无内在逻辑关系。
二、制度需要和企业文化匹配
制度形成后，需要有与之相适应的环境供其生存和发展，这个环境就是企业文化环境。因此在制定制度时，需要考虑制度内容是否与企业文化匹配。匹配程度好的制度，执行的成功率大，执行中也不需要花费大量的时间和精力进行监督；匹配程度不好的制度，在执行过程中会遇到很多的阻碍，员工会觉得执行制度很难受，执行效果也会大打折扣。
可能存在的误区：制度没有执行的环境，员工对制度不认可，执行中出现抵触情绪，效果不好。
三、需要明确关键控制点，抓主要矛盾
企业运行中的风险是随时都有的，但是，我们要堵住所有的漏洞也是不现实的事情，同时，中国的文化背景也决定了靠堵的方式管理企业是不合适的，制度是百密都有一疏，需要通过引导的方式实施管理，大禹治水为什么能够成功就是这个道理。但是，引导大家行为的前提是对关键控制点进行控制，抓大放小，实施疏导。这就要求我们首先要明确企业现阶段的主要风险点是哪些，对这些关键控制点一定要有严格的制度来约束，控制风险。例如，生产企业比较大的风险点有：采购环节，销售环节，质量环节等。所以，这里可以理解为制度少而精，但这个少是建立在对企业重点风险点的控制的框架下的，用20％的精力解决80％的问题。在这里，可以对现有的企业运行风险点进行评级，制度的建设也可以从等级划分入手，从最重要的环节开始，向次重要环节逐步完善制度，这样就做到了循序渐进，逐步完善的目的。
可能存在的误区：关键控制点控制不住，企业运行风险大；制度体系完善，虽然面面俱到，但是执行性不好。
四、制度建设必须注意系统性、完整性，并突出重点
公司制度建设有一个完整的体系，每项制度又包含具体完整的内容，各制度起草小组在制订制度过程中，要根据公司管理需要和轻重缓急突出各阶段的建设重点及制度本身的重点，注意制度与制度之间的系统性、关联性。比如，物品管理规定，涉及办公用品、各类低值易耗品、各类办公家俱、设备等固定资产的管理，其重点应该突出固定资产的管理，在制订时要与采购、预算管理、会计政策等制度关联，车辆管理规定、计算机网络硬件管理规定等在制订时要与物品管理规定的相关内容统一。
可能存在的误区：内容面面俱到，但重点不突出；制订时就制度而制度，孤立存在，不考虑关联制度，或矛盾或重复。
五、制度应具可操作性，粗细适度，简单有效
制订的制度需要通过推行来规范管理，如果制度本身不具有可操作性，那么制度就仅仅成为摆设和累赘。制度的表述或表现形式与操作性有很大的关系，为了提高制度的适应性、灵活性和可操作性，制订的制度要有粗有细，粗的地方符合原则性管理要求，细的地方则符合操作性管理要求。基本管理制度的条款尽量是原则性的；具体管理规定、办法、细则、流程等要细化到可具体操作。同一项制度的不同条款也可有粗有细，原则性条款尽量概括，操作性条款在不影响功能及操作情况下尽量精简。
另外，一项具体制度是采用规定形式还是流程形式，或者两者兼有，或规定中附带流程，我认为应该看哪个形式既便于执行，又简单有效。如果规定更简单且可操作的，就不再制订另外的流程。如果规定不直观，可附带流程。如果流程本身很复杂，条件判断框等过多，可通过规定来明确。如果两者内容相差不多，只取其一。
可能存在的误区：制度或条款过原则或过细；同一管理事项的规定与流程内容相差无几。
六、制度建设要切合实际，适当超前
制订制度要从企业实际出发，要切合企业实际，切不可照搬或网上下载后略改完事。这就需要事先进行周密调研，要考虑现有的做法和先进的管理理念，要宽严适度、逐步提高，并考虑信息化管理的要求和企业未来发展的需要，但不宜过超前。如果制订制度有难点或不够成熟，可先试行，在实践中总结经验并不断完善。如果相关管理事项过超前，没有相关制度或做法可借鉴，可在工作中边总结，边以备忘录形式记录有关做法，待条件成熟时再行制定。
可能存在的误区：制度与现实脱节，或过于超前，即使制定了，也得不到有效执行。
七、要注重制度的推行、检查、评估
制度建设一定要注重推行和检查评估环节。制度的制定过程本身是对管理过程的规范，由于一项制度从报批到批准有一个过程，建议在制度报批后，对新制度与原有制度或做法没有原则性冲突的，可按新报批的制度执行起来。待制度正式批准后进行重点的落实、推进，并不定期地对执行情况进行检查、纠正、提醒员工违反制度的行为，逐步使员工对一项制度从最初发布时的抵触情绪变成其自觉行为，形成独有的制度文化。同时，制度建设不是一劳永逸，是一个PDCA循环。制度执行一段较长时间后，相应职能部门和制度管理部门要定期检查其有效性，如不符合企业现有情况，应及时组织修订完善，避免失修。
可能存在的误区：对推行、检查不够重视，认为制度报批后就万事大吉。或者制度失修，形同虚设。
综上所述，企业制度是一个很好的管理工具，用好了可以促进企业的良性运行，但是操作不好，反而会成为累赘，所以企业在运用这把利器时，需要格外的注意，发挥它的优势，减少其负面效应，这样的制度体系才是成功的。